von magility | Feb. 7, 2017 | Aktuelles von Magility, Know-how und Inspiration
Wie können Unternehmen mit der hohen Geschwindigkeit der Digitalisierung Schritt halten? Die Schlagworte sind Schnelligkeit, Flexibilität und Dynamik. Zusammengefasst: Agilität – doch dafür müssen sich Organisationen auf einen Kulturwandel einlassen.
Flexibilität um digitale Herausforderungen zu meistern
Für Unternehmen bedeutet die digitale Transformation vor allem Unsicherheit. Nach wie vor gibt es keine festen Konzepte um digitale Neuerungen einfach in bestehende Strukturen zu implementieren. Deshalb müssen Unternehmen offen und flexibel auf die Herausforderungen reagieren und bereit sein für Neuerungen. „Komplexität und Geschwindigkeit durch den digitalen Wandel erfordern von Unternehmen neue Arbeitsweisen“, so Dr. Michael Müller, Geschäftsführer von Magility GmbH & Co. KG.
„Agile“ als Lösungsansatz
Doch wie schafft es ein Unternehmen agiler zu werden? Beweglicher, schneller, wendiger? Folgende Eigenschaften können dabei helfen: Kurze Planungsphasen, schnelle und überprüfbare Teilergebnisse, permanente Priorisierung und Optimierung, unmittelbares Reagieren auf Veränderungen und Marktbedürfnisse, hohe Transparenz zu den Aktivitäten und Ergebnissen, größtmögliche Kundenorientierung, Einbindung von Teams und Mitarbeitern.
Hohe Geschwindigkeit und Kulturwandel
Die agile Strategie zeichnet sich durch kurze Zyklen aus. Flexible Anpassungsfähigkeit an eine sich schnell verändernde Umgebung ist nur möglich, wenn alle Abteilungen und Teams einbezogen werden. Das ist die Voraussetzung eines Kulturwandels. Neben der Strategie braucht die nachhaltige Umsetzung der Agile Strategie auch sehr viel kompetentes Leadership. Nur so kann eine „agile“ Kultur geschaffen werden, die nicht nur auf dem Papier existiert sondern von den Mitarbeitern angenommen und gelebt werden kann.
Mit Agile zu Innovationskraft
Die Studie „State of Agile“ zeigt, dass die agile Strategie zunehmend relevant wird und viele Unternehmen versuchen, das Konzept zu implementieren. Dennoch zeigt die Untersuchung, dass es in den meisten Unternehmen die mit „agile“ experimentieren noch keine große Akzeptanz über die Abteilungen und Geschäftsbereiche hinweg gibt. Interessant ist die Erkenntnis, dass Unternehmen, die „agile“ in vielen Bereichen anwenden ihre Innovationskraft enorm steigern konnten. Andere Studien zeigen, dass bei einer erfolgreichen Umsetzung der Fokus vor allem auf vier Bereichen liegt: Stärkere Orientierung an den Produkten mit stabilen Teams und klar zugeteilten Kompetenzen, modernisierte IT-Strukturen auf allen Geschäftsebenen, Bildung von selbstorganisierten Teams mit flachen Hierarchien, Performance-Zyklen von Produkten anstatt Budgetierung nach dem Kalenderjahr. Doch neben strategischem Vorgehen bedarf es auch kompetentem Leadership. Nur durch starkes Leadership kann die neue Kultur von Mitarbeitern angenommen und gelebt werden.
Best Practice
Tatsächlich zeigen sich bei der Umsetzung immer wieder Schwierigkeiten und Herausforderungen. Mitarbeiter können die agile Strategie oft nicht direkt annehmen. Deshalb experimentiert beispielsweise der Technologie-Konzern Bosch in einem Praxis-Laboratorium zur Gestaltung guter Arbeit. Dort werden verschiedene agile Methoden wie Planning-Poker, Sprints, Reviews und Stand-up-Meetings erprobt. Bosch investiert damit in das Gelingen des digitalen Wandels. Denn Geschäftsfelder wie die Industrie 4.0 und allgemein die Informationstechnologie werden für Unternehmen wie bspw. Bosch immer wichtiger. In diesen Feldern ist der Fortschritt rasant. Unternehmen, die nicht flexibel entwickeln, laufen Gefahr, veraltete Produkte auf den Markt zu bringen. Zudem möchte Bosch moderne Arbeitsstrukturen für „High Potentials“ bieten, denen neben einer guten Bezahlung ein modernes Arbeitsklima ebenso wichtig ist.
von magility | Nov. 3, 2015 | Aktuelles von Magility
Individuale Mobilität à la magility – Biking für jede Jahreszeit.
Im Herbst sind wir mit unserem Firmen-Bike unterwegs. Die agile Mobilität von heute ist ganzheitlich: geschützt vor Wind und Wetter gehts auf die Straßen. Unser Bike schafft Spitzengeschwindigkeiten von 70 km/h (je nach Kraft des Fahrenden) und ist damit genauso schnell wie herkömmliche Vierräder auf der Straße. Im Durchschnitt kommen wir meistens auf 30-40 km/h, perfekte Geschwindigkeit für inner- und zwischenstädtisches Fahren. Das Zusatzplus hier: die Fahrenden bleiben ebenso agil, denn ihre Muskelkraft ist ausschlaggebend. Diese wird unterstüzt durch einen kleinen Elektromotor um auch bei Steigungen hohe Geschwindigkeiten beizubehalten.
Wer eine Probefahrt machen will meldet sich bei uns – vielleicht sehen wir ja bald mehr herbsttaugliche agile Bikes auf den Straßen?
von magility | Nov. 13, 2014 | Know-how und Inspiration
von Dr. Edelgard Vacek, Partnerin magility GmbH & Co. KG
Die neueste Umfrage im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums und der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ zeigt es deutlich auf: nicht einmal jeder zweite Chef in deutschen Unternehmen glaubt, dass der momentan in den Firmen praktizierte Führungsstil den agilen Anforderungen der Zukunft genügt.
Die Befürchtungen der befragten Führungskräfte gehen sogar so weit, dass ohne ein Umdenken der Standort Deutschland ernsthaft gefährdet sei. Am kritischsten für den Umgang mit Komplexität, verursacht durch informationelle Vernetzung, globalen Wettbewerb, explodierende Informationsvielfalt oder auch beschleunigte technologische Entwicklungen, wird dabei die Steuerung aus der Hierarchie heraus gesehen.
Die meisten der 400 befragten Führungskräfte nennen eine zentrale Voraussetzung für künftigen Unternehmenserfolg: sich selbst organisierende Netzwerke, um kollektive Intelligenz anzapfen zu können und somit Innovation hervorzubringen – eine entscheidende Fähigkeit des „Standorts Wissensarbeit“ in Deutschland.
Neues Modell „Führungskompetenzen für Agile Organisationsgestaltung“
Magility hat sich gefragt, welche Konsequenzen diese Erkenntnis konkret für die künftige Führungskräfteentwicklung und -auswahl hat.
Folgende Kriterien des entwickelten Modells für agile Führungsarbeit dienen als Entwicklungspfade und Prüfstein von Führungsarbeit in komplexen Umfeldern.
Sechs Facetten Agiler Organisationsgestaltung:
- Operative Agilität in Projekten und Geschäftsprozessen (s. auch unser News Blog vom 6. November 2014)
- Selbstorganisierende Netzwerke
- Förderung von Kreativität als zentrale organisationale Fähigkeit
- Mitarbeitermotivation durch Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung
- Authentische Vertrauensarbeit
- Zyklische Selbstreflexion der Führung
Diese Führungsskills werden vor allem angesichts der Persönlichkeits- und Anspruchskultur der nachrückenden Generation, der „Generation Y“, bedeutsamer. Zudem können auch die unverzichtbaren Vertreter der „Generation 50 +“ kaum mehr mit überholten Modellen gesteuert werden.
Agile Organisationsgestaltung als zentrales Element von Leadership steht für den professionellen Umgang mit Paradoxien: Einfachheit vs. Komplexität, Schnelligkeit vs. Entschleunigung, Standardisierung vs. Kreativität, Planung vs. Improvisation. Engführung auf das jeweils eine Extrem wird in komplexer Wirtschaftsdynamik nicht mehr weiterhelfen, sondern vielmehr die situative Auswahl geeigneter Methoden bei gleichzeitiger Vermittlung eines stimmigen Ganzen.
Neuer Kurs der Führungskräfteauswahl/ -entwicklung und -bewertung
Komplexität, permanente Veränderung und veränderte Anspruchsgruppen auf Mitarbeiterseite machen ein Umdenken bei der HR-Arbeit unausweichlich. Oft sind Führungskräfte überfordert, wenn sie sich allein auf altgediente Führungsmethoden verlassen. Bislang haben Unternehmen ihre Einstellungs- und Beförderungs-entscheidungen vor allem darauf basiert, dass Manager und Mitarbeiter bereits in der Vergangenheit erfolgreich waren. Gesucht wird dennoch – teilweise händeringend – das Potenzial für die Zukunft, die „High Potentials“ und veränderungsfähige selbstinitiative Mitarbeiter.
Die entscheidende Frage ist nun: „Woran messe ich angesichts weiterer anstehender Veränderungen Potenzial?“ Aufgrund der oben gezeigten Entwicklungen ist Potenzial nicht mehr nur von einer formalen Vita oder altgedienten Persönlichkeitsprofilen ablesbar. Denn es gilt, agile Organisationen zu gestalten und nicht die Aufgaben der Vergangenheit neu zu bewältigen. Dementsprechend ist es vor allem die „Lernagilität“, die künftig über die Einschätzung von Potenzial der Kandidaten und Entwicklungspfade entscheiden wird.
Die fünfte und sechste Facette der oben genannten Kriterien von Führungskompetenz, „authentische Vertrauensarbeit“ und die „zyklische Selbstreflexion von Führung“ sind somit eine entscheidende und als Voraussetzung für die weiteren vier Facetten zu sehen. Sie beinhalten die individuelle Lernagilität von Führungskräften, welche in einer Korn Ferry-Studie identifiziert und als Treiber für Profitabilität untersucht wurde. Die Faktoren für „agile Lerner“ und Führungskräfte als Organisations-Entwickler sind:
- Mentale Agilität
- Menschliche Agilität
- Veränderungsagilität
- Ergebnisagilität
- Feedbackkultur
Führungskräfte mit hoher Lernagilität bilden das Gegenstück zu vielen Status-quo-Chefs. Mit dem neuen Fokus der Lernagilität in Unternehmen wird es klassischen Industrien gelingen, mit nahenden disruptiven Technologien und globalen Entwicklungen umzugehen.
Möchten Sie mit uns über das Modell von „Agiler Organisationsentwicklung“ und „Lernagilität“ in den Dialog treten? Dr. Edelgard Vacek freut sich über Ihre Nachricht:
edelgard.vacek@magility.com
von magility | Nov. 7, 2014 | Aktuelles von Magility
Am Mittwoch, den 5. November 2014 fanden die Vorstandswahlen der Sektion Nürtingen/Kirchheim/Filder des Wirtschaftsrat Deutschland statt.
Dr. Michael W. Müller, Geschäftsführender Partner der magility GmbH & Co. KG, wurde in seinem schon langjährig innehabenden Amt als Sektionssprecher der Sektion Nürtingen/Kirchheim/Filder bestätigt.
Die Sektion Nürtingen/Kirchheim/Filder verschreibt sich insbesondere der Informationsbeschaffung aus erster Hand sowie dem Anliegen, unternehmerischen Sachverstand in die Politik weiterzutragen und aktiv zu platzieren. Dazu kommen motivierte Mitglieder zusammen und veranstalten regelmäßig herausragende Veranstaltungen mit breitem Publikumsinteresse.
Im Anschluss an die Wahl besuchten die Mitglieder und Gäste des Wirtschaftsrates im Rahmen einer Betriebsbesichtigung und Firmenvorstellung das Vertriebs- und Technikzentrum der Fanuc Deutschland GmbH. In einer anschließenden regen Diskussionsrunde tauschten sich die anwesenden Unternehmerinnen und Unternehmer aus über die Innovationskraft der japanischen Robotertechnik sowie Fanuc’s Marktposition und Rahmenbedingungen am Innovationsstandort Deutschland.
Dr. Michael Müller schloss die Runde mit den Worten: „Wir müssen die Attraktivität des Innovationsstandorts der Region konsequent weiter verbessern und so die Zukunft unseres Standortes nachhaltig ausbauen und sichern“. Unternehmer-Netzwerke bieten dazu eine ideale Plattform für interdisziplinären und agilen Informationsaustausch.
von magility | Okt. 9, 2014 | Know-how und Inspiration
Von Dr. Michael W. Müller, Geschäftsführender Partner magility GmbH & Co. KG
Agilität als Komplement zu Nachhaltigkeit
Agilität wird gelegentlich auch mit Flexibilität gleichgesetzt. Der in der Produktion oft verwendete Begriff der Agilität geht jedoch weit über Flexibilität hinaus: Unter Flexibilität wird die Fähigkeit eines Produktionssystems verstanden, sich an erwartete Änderungen anzupassen (z.B. Nachfrageschwankungen von Produkten); dagegen integriert Agilität auch die Anpassungsfähigkeit an unerwartete Änderungen.
In der Industrie wird Flexibilität durch Konfigurierbarkeit schon in der Planungsphase berücksichtigt – sowohl bei den Produktionsmitteln, z.B. durch den Einsatz von CIM- und CAD/CAM-Systemen, wie auch bei den Produkten selbst, z.B. durch einen komponenten- oder modulbasierten Aufbau incl. plattformübergreifenden Gleichteilekonzepten. Konfigurierbarkeit fördert die Flexibilität, nützt jedoch nichts bei unerwarteten Änderungen, da nur die „eingeplanten“ Änderungen berücksichtigt werden können.
Konsequenterweise wird daher Agilität nicht nur für das Produktionssystem sondern für das ganze Unternehmenssystem gefordert:
„Agility is the successful exploration of competitive bases (speed, flexibility, innovation pro-activity, quality and profitability, sustainability) through the integration of reconfigurable resources and best practices in a knowledge-rich environment to provide customer-driven products and services in a fast changing market environment”.
Dabei ist es wichtig festzuhalten, dass Agilität nicht nur auf das schnelle Reagieren abstellt, sondern den Wandel vorausschauend pro-aktiv unterstützen soll. Agilität wird so zu einer dauerhaften Fähigkeit des Unternehmens, d.h. es ist ein nachhaltiges agiles Vorgehen erforderlich. Es stellt sich jedoch die Frage, wie Nachhaltigkeit erreicht werden kann. Bei der Analyse der Definitionen und Ansätze der Nachhaltigkeit ist die Herkunft dieses Begriffs aus der Umweltökonomie nicht zu übersehen. Bereits 1987, wurde der Abschlussbericht der Brundtland-Kommission „Unsere gemeinsame Zukunft“ veröffentlicht. Hier wurde erstmals das Leitbild einer „nachhaltigen Entwicklung“ entwickelt. Darunter ist eine Entwicklung zu verstehen, „die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen.“
Das von der Kommission vorgestellte Konzept einer nachhaltigen Entwicklung bildete zum ersten Mal die Grundlage einer integrativen globalen Politikstrategie. So wurden herkömmlich als getrennt betrachtete Problembereiche wie u.a. Umweltverschmutzung in Industrieländern, globale Hochrüstung, Schuldenkrise, Bevölkerungsentwicklung und Wüstenausbreitung in einem Wirkungsgeflecht gesehen, das durch einzelne Maßnahmen nicht würde gelöst werden können.
Aufgrund der zunehmenden Vernetzung insbesondere getrieben durch Digitalisierung sowie sich verändernde Nachfragemuster in der Generation „always online“ werden Agilitäts- und Nachhaltigkeitsthemen zukünftig noch weiter in den Fokus von Entscheidern rücken. Im Zuge dessen steigen die Anforderungen an Strategie, Führung und Organisationssystem von Unternehmen. Um nachhaltig und zukunftsorientiert weiterhin agieren zu können müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle nach agilen Prinzipien ausrichten sowie ein „agiles Mindset“ leben.
Wir begleiten Sie professionell auf dem Weg zu Ihrer agilen Organisation. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht: info@magility.com
