Manager selbst halten Führung für überholt – Quo vadis Führungskräfteentwicklung?

von Dr. Edelgard Vacek, Partnerin magility GmbH & Co. KG

Die neueste Umfrage im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums und der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ zeigt es deutlich auf: nicht einmal jeder zweite Chef in deutschen Unternehmen glaubt, dass der momentan in den Firmen praktizierte Führungsstil den agilen Anforderungen der Zukunft genügt.

Die Befürchtungen der befragten Führungskräfte gehen sogar so weit, dass ohne ein Umdenken der Standort Deutschland ernsthaft gefährdet sei. Am kritischsten für den Umgang mit Komplexität, verursacht durch informationelle Vernetzung, globalen Wettbewerb, explodierende Informationsvielfalt oder auch beschleunigte technologische Entwicklungen, wird dabei die Steuerung aus der Hierarchie heraus gesehen.

Die meisten der 400 befragten Führungskräfte nennen eine zentrale Voraussetzung für künftigen Unternehmenserfolg: sich selbst organisierende Netzwerke, um kollektive Intelligenz anzapfen zu können und somit Innovation hervorzubringen – eine entscheidende Fähigkeit des „Standorts Wissensarbeit“ in Deutschland.

 

Neues Modell „Führungskompetenzen für Agile Organisationsgestaltung“

Magility hat sich gefragt, welche Konsequenzen diese Erkenntnis konkret für die künftige Führungskräfteentwicklung und -auswahl hat.

Folgende Kriterien des entwickelten Modells für agile Führungsarbeit dienen als Entwicklungspfade und Prüfstein von Führungsarbeit in komplexen Umfeldern.

 

Sechs Facetten Agiler Organisationsgestaltung:

  1. Operative Agilität in Projekten und Geschäftsprozessen (s. auch unser News Blog vom 6. November 2014)
  2. Selbstorganisierende Netzwerke
  3. Förderung von Kreativität als zentrale organisationale Fähigkeit
  4. Mitarbeitermotivation durch Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung
  5. Authentische Vertrauensarbeit
  6. Zyklische Selbstreflexion der Führung

Diese Führungsskills werden vor allem angesichts der Persönlichkeits- und Anspruchskultur der nachrückenden Generation, der „Generation Y“, bedeutsamer. Zudem können auch die unverzichtbaren Vertreter der „Generation 50 +“ kaum mehr mit überholten Modellen gesteuert werden.

Agile Organisationsgestaltung als zentrales Element von Leadership steht für den professionellen Umgang mit Paradoxien: Einfachheit vs. Komplexität, Schnelligkeit vs. Entschleunigung, Standardisierung vs. Kreativität, Planung vs. Improvisation. Engführung auf das jeweils eine Extrem wird in komplexer Wirtschaftsdynamik nicht mehr weiterhelfen, sondern vielmehr die situative Auswahl geeigneter Methoden bei gleichzeitiger Vermittlung eines stimmigen Ganzen.

 

Neuer Kurs der Führungskräfteauswahl -entwicklung und -bewertung

Komplexität, permanente Veränderung und veränderte Anspruchsgruppen auf Mitarbeiterseite machen ein Umdenken bei der HR-Arbeit unausweichlich. Oft sind Führungskräfte überfordert, wenn sie sich allein auf altgediente Führungsmethoden verlassen. Bislang haben Unternehmen ihre Einstellungs- und Beförderungs-entscheidungen vor allem darauf basiert, dass Manager und Mitarbeiter bereits in der Vergangenheit erfolgreich waren. Gesucht wird dennoch – teilweise händeringend – das Potenzial für die Zukunft, die „High Potentials“ und veränderungsfähige selbstinitiative Mitarbeiter.

Die entscheidende Frage ist nun: „Woran messe ich angesichts weiterer anstehender Veränderungen Potenzial?“ Aufgrund der oben gezeigten Entwicklungen ist Potenzial nicht mehr nur von einer formalen Vita oder altgedienten Persönlichkeitsprofilen ablesbar. Denn es gilt, agile Organisationen zu gestalten und nicht die Aufgaben der Vergangenheit neu zu bewältigen. Dementsprechend ist es vor allem die „Lernagilität“, die künftig über die Einschätzung von Potenzial der Kandidaten und Entwicklungspfade entscheiden wird.

Die fünfte und sechste Facette der oben genannten Kriterien von Führungskompetenz, „authentische Vertrauensarbeit“ und die „zyklische Selbstreflexion von Führung“ sind somit eine entscheidende und als Voraussetzung für die weiteren vier Facetten zu sehen. Sie beinhalten die individuelle Lernagilität von Führungskräften, welche in einer Korn Ferry-Studie identifiziert und als Treiber für Profitabilität untersucht wurde. Die Faktoren für „agile Lerner“ und Führungskräfte als Organisations-Entwickler sind:

  • „  Mentale Agilität
  • „  Menschliche Agilität
  • „  Veränderungsagilität
  • „  Ergebnisagilität
  • „  Feedbackkultur

Führungskräfte mit hoher Lernagilität bilden das Gegenstück zu vielen Status-quo-Chefs. Mit dem neuen Fokus der Lernagilität in Unternehmen wird es klassischen Industrien gelingen, mit nahenden disruptiven Technologien und globalen Entwicklungen umzugehen.

Möchten Sie mit uns über das Modell von „Agiler Organisationsentwicklung“ und „Lernagilität“ in den Dialog treten? Dr. Edelgard Vacek freut sich über Ihre Nachricht:

edelgard.vacek@magility.com