von Julia Riemer | Okt. 28, 2022 | Marktentwicklung & Trends, ESG, Future Economy, Strategie im Wandel
Aufgrund des Megatrends ESG stellt sich vermehrt die Frage nach den Sustainable Development Goals (SDGs). Im aktuellen Artikel widmen wir uns diesen SDGs und zeigen auf, warum es der entscheidende Faktor für jeden Unternehmenserfolg sein wird, sich jetzt verstärkt an diesen Zielen auszurichten.
Was sind die SDGs?
Die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs), die 2015 von der Generalversammlung der Vereinten Nationen angenommen wurden, enthalten einen Plan für die Schaffung einer besseren, nachhaltigeren Gesellschaft bis 2030.
Die Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs) sind eine erweiterte Version der acht Millenniums-Entwicklungsziele (MDGs), die von 2000 bis 2015 die Grundlage der weltweiten Aktivitäten zur Reduzierung der extremen Armut bildeten.
Zum ersten Mal in der Geschichte konnte sich die internationale Gemeinschaft auf eine globale und umfassende Agenda für nachhaltige Entwicklung einigen, die sowohl soziale Ziele (auf der Grundlage der Millenniums-Entwicklungsziele) als auch Umweltziele umfasst.
Die Beseitigung aller Formen von Armut in allen Regionen der Welt ist das erste und sichtbarste der SDGs. Die Kreativität, das Know-how, die Technologie und die finanziellen Ressourcen der gesamten Weltgemeinschaft sind notwendig, um die SDGs in jedem Kontext zu erreichen.
Der Bedarf einer stark erweiterten SDG-Finanzierung
Das Sustainable Development Solutions Network (SDSN) hat die sechs nachfolgend genannten Investitionsprioritäten festgelegt: Bereiche, in denen große gesellschaftliche „Transformationen“ erforderlich sind, um die 17 SDGs zu erreichen:
- Bildung und Sozialschutz, um eine universelle Sekundarschulbildung (SDG 4) und Armutsbekämpfung (SDG 1) zu erreichen
- Gesundheitssysteme zur Beendigung der Pandemie und zur Erreichung der allgemeinen Gesundheitsversorgung (SDG 3)
- Kohlenstofffreie Energie und Kreislaufwirtschaft zur Dekarbonisierung und Verringerung der Umweltverschmutzung (SDG 7, SDG 12, SDG 13)
- Nachhaltige Ernährung, Landnutzung und Schutz der biologischen Vielfalt und der Ökosysteme (SDG 2, SDG 13, SDG 15)
- Nachhaltige städtische Infrastruktur, einschließlich Wohnungsbau, öffentlicher Verkehr, Wasser und Kanalisation (SDG 11)
- Universelle digitale Dienste (SDG 9) zur Unterstützung aller anderen SDG-Investitionen, einschließlich Online-Bildung, Telemedizin, elektronische Zahlungen, elektronische Finanzierungen und elektronische Behördendienste.
Im Mittelpunkt jeder Transformation steht ein groß angelegtes, langfristiges öffentliches Investitionsprogramm. Die größte praktische Herausforderung für die Entwicklungsländer besteht darin, die für diese sechs vorrangigen Bereiche erforderliche zusätzliche Finanzierung zu mobilisieren.
Die Notwendigkeit einer verstärkten SDG-Finanzierung zur Verwirklichung dieser sechs Transformationen ist inzwischen allgemein anerkannt, weshalb Unternehmen jetzt unbedingt handeln sollten.
Wie können Unternehmen ihre Strategie mit dem SDG-Rahmen in Einklang bringen?
Viele Unternehmen unterstützen in ihren Organisationen das Erreichen der SDGs, unter anderem deshalb, um auch Finanzmittel von Investoren zu erhalten, die sich zunehmend um die Umwelt sorgen. In diesem Artikel wollen wir aufzeigen, wie Unternehmen die SDGs nutzen können, um wichtige Veränderungen voranzutreiben.
1. Verstehen Sie die SDGs und verknüpfen Sie die relevanten Ziele mit Ihren Geschäftsaktivitäten
Der erste Schritt für Unternehmen zur Erreichung der SDGs besteht darin, mehr über die einzelnen Nachhaltigkeitsziele, die dazugehörigen Erwartungen und KPIs zu erfahren, um zu verstehen, wie sich diese direkt und indirekt auf ihre Geschäftsaktivitäten beziehen. Hier sind nicht nur Umsatzzahlen wichtig, sondern vor allem Maßnahmen zur Umsetzung, die sich im ESG-Rating widerspiegeln.
2. Prioritäten festlegen
Unternehmen sollten die SDG-Ziele nach Prioritäten ordnen, indem sie herausfinden, welche Ziele mittel- bis langfristig die größten Auswirkungen in Bezug auf Risiken oder Chancen haben und welche Ziele das Unternehmen vorantreiben kann. Auch wenn ein Unternehmen Beiträge zu allen 17 Zielen leisten kann, ist es wichtig, sich bei der Zuweisung von Ressourcen und der Festlegung des Zeitplans zunächst auf die Ziele zu konzentrieren, deren Erreichen die größten Auswirkungen haben werden.
3. Legen Sie die Ziele fest
Sobald die wichtigsten SDGs festgelegt sind, ist es von entscheidender Bedeutung, diese Ziele mit konkreten und messbaren Geschäftszielen sowie KPIs zu verbinden, um die Entwicklung zu verfolgen und zu teilen. Häufig haben Unternehmen bereits Ziele und Initiativen, auf die sie bei der Festlegung ihrer SDG-Strategie aufbauen können. Viele Unternehmen, die sich zu wissenschaftsbasierten Zielen (SBT) verpflichtet haben, nutzen z.B. ihre validierten Ziele, um die Fortschritte bei den SDGs 7 und 13 zu verfolgen.
4. Integrieren
Die festgelegten SDG-Ziele für das Unternehmen müssen in die aktuelle Unternehmensstrategie eingebunden werden. Dabei müssen die Unternehmen z.B. Geschäftsmodelle, F&E- und Beschaffungs-Verfahren sowie Reformen der Lieferkette berücksichtigen, um den SDG-Plan nachhaltig und effektiv zu gestalten. Die aktuellen Verpflichtungen und Projekte bleiben weiterhin ein wichtiger Bestandteil. Deshalb ist es nun erforderlich, die Nachhaltigkeitsstrategie neu auszurichten, um sowohl die Geschäftsziele als auch die SDGs zu erfüllen.
5. Innovation und Zusammenarbeit
Die SDGs bieten einen Rahmen für Innovationen und fördern neue Geschäftsmodelle, Waren und Dienstleistungen, die die Erfüllung der Ziele voranbringen. Die Einhaltung des Rahmens erleichtert auch die Suche nach Partnern innerhalb und außerhalb der Branche, so dass Unternehmen auch in Partnerschaften ihre Bemühungen intensivieren und ihre Ziele schließlich erreichen können.
6. Berichten und kommunizieren
Unternehmen müssen bereit sein, ihre Fortschritte bei der Verwirklichung der SDGs zu kommunizieren. Es ist von entscheidender Bedeutung, die SDGs in den Kernprozess der Unternehmensberichterstattung zu integrieren, um Doppelarbeit zu vermeiden und um Transparenz und Zugänglichkeit ihrer Leistungen für verschiedene interne und externe Interessengruppen zu gewährleisten.
Auf diese Weise können nützliche Instrumente und Methoden gefunden werden, die es Unternehmen ermöglichen, besser zu verstehen, wie sie auf ganzheitliche Weise zu den SDGs beitragen können.
Bei der Entwicklung der IKT-Lösung für die Erfassung und Berichterstattung von SDG-bezogenen Daten wird empfohlen, auf bestehende Instrumente und Daten zurückzugreifen und Überschneidungen in verschiedenen Berichtsanforderungen wie TCFD, CDP, DJSI usw. zu nutzen. Der SDG-Kompass bietet ein Verzeichnis verschiedener Berichtsinstrumente, die bei der Offenlegung verschiedener SDGs hilfreich sein können. Unternehmen sollten sich für Instrumente entscheiden, die praktisch und effizient sind und klare und transparente Nachhaltigkeitsberichte erstellen können, die sowohl für externe als auch für interne Stakeholder zugänglich sind und einen klaren Bezug zu den relevanten SDGs aufweisen.
Magility’s Sichtweise auf die SDGs
Dieses Jahrzehnt wird für die Weltgemeinschaft eine sehr herausfordernde Zeit des Übergangs zu einer hoffentlich nachhaltigeren Zukunft sein. Unternehmen sind für die Erfüllung dieser Aufgabe von entscheidender Bedeutung, da es ihre Aufgabe ist, Innovationen voranzutreiben, bewährte Verfahren in ihren Wertschöpfungsketten einzuführen und ihre Strategie und Vision mit den Zielen der nachhaltigen Entwicklung in Einklang zu bringen.
Der finanzielle Nutzen für Unternehmen liegt auf der Hand, auch wenn die Leitlinien und Mechanismen für die Einbeziehung der SDGs und die Berichterstattung darüber noch in der Entwicklung sind. Unternehmen, die sich nicht in nennenswertem Umfang zur Nachhaltigkeit verpflichten oder ihre Geschäftsstrategie nicht an den SDGs ausrichten, werden wahrscheinlich von Stakeholdern verstärkt kritisch unter die Lupe genommen. Sie riskieren, den Zugang zu Finanzmitteln zu verlieren, und laufen Gefahr, neue Marktchancen zu verpassen, wenn Investoren beschließen, ihr Kapital in nachhaltige Unternehmen und Geschäftsmodelle zu lenken.
In einem Folgeartikel werden wir in Kürze einen Überblick zum aktuellen Stand der EU-Nachhaltigkeitsberichterstattung geben und die von der EFRAG Project Task Force entwickelten European Sustainability Reporting Standards (ESRS) unter die magility-Lupe nehmen. Folgen Sie uns auf LinkedIn, um unsere künftigen Artikel nicht zu verpassen!
von Nada Welker | Juli 18, 2022 | Startups, Automotive, High Tech Trends, Know-how und Inspiration, Marktentwicklung & Trends, Strategie im Wandel
Quo vadis, Tech-Startups? Die Startup-Branche steht aktuell an einem Scheideweg. Gründer beklagen seit langem, wie schwer das Thema Finanzierung geworden ist. Haben junge Unternehmen bis zum letzten Jahr schnell viel Risikokapital einsammeln können, stehen sie nun vor der Herausforderung, das weitere Wachstum nachhaltig finanziell zu gestalten. Nicht zuletzt auch die Pandemie und der Krieg in der Ukraine haben dazu beigetragen, dass der Druck für Risikokapital-finanzierte Tech-Startups immer größer wird. In Stuttgart traf sich die nationale und internationale Startup-Szene im Rahmen des Startup-Autobahn Expo Days nun schon zum 12. Mal, um unter anderem darüber zu diskutieren, wohin der Weg der Startups und der Finanzierungsbranche zukünftig geht.
Sind die goldenen Jahre für Tech-Startups vorbei?
Kursstürze, Entlassungswellen – auch bei vermeintlich erfolgreichen Unternehmen schlägt die aktuelle Krise auf den Weltmärkten zu. Egal ob Klarna, Gorillas oder Tesla: Startups und große Tech-Unternehmen gleichermaßen haben gerade weltweit mit großen Turbulenzen zu kämpfen. Risikokapitalgeber halten das vormals billige Geld lieber zurück, Startups schielen nicht mehr auf den nächsten großen Wachstumssprung, sondern darauf, ob sie das nächste halbe Jahr überleben werden. Wie aus der Tracking-Seite layoffs.fyi hervorgeht, wurden seit Jahresbeginn ca. 50.000 Mitarbeitende weltweit in der Startup-Branche entlassen. Auch in dem Land für Tech-Startups, in Israel, scheint der große Boom vorbei zu sein. Lagen die Investitionen in Tech-Startups im vergangenen Jahr noch bei 25 Milliarden US-Dollar, ging das Tempo in diesem Jahr bislang deutlich zurück. Ein Trend, der sich allem Anschein nach so fortsetzen soll. Steigende Zinsen, der Ukraine-Krieg und vor allem der Fachkräftemangel im Software-Bereich setzen Israels Vorzeigebranche ordentlich zu. Viele Startups drosseln Ausgaben, Investoren sind wählerischer geworden.
Und obwohl Deutschland über ein großes Netzwerk von Investoren und Business Angels verfügt, das auch inzwischen weltweit anerkannt ist, haben es hier vor allem Startups in frühen Phasen nicht erst seit gestern immer schwerer, ausreichend Kapital zu generieren, um zu skalieren. Aufgrund des erhöhten Risikos in der frühen Gründungsphase, stehen den meisten Startups traditionelle Bankfinanzierungen nicht zur Verfügung – sie müssen dann auf Risikokapital zugreifen. Der deutsche Markt hat sich dafür in den letzten Jahren sehr weiterentwickelt, im internationalen Vergleich liegt Deutschland jedoch weiterhin nur im Mittelfeld. Den Großteil der Finanzierungen stellen ausländische Investoren aus USA und Asien zur Verfügung . Und auch in späteren Finanzierungsphasen haben sie meistens die Nase vorn; eine Entwicklung, die im Hinblick auf die Innovationskraft und die Sicherung von Knowhow und Arbeitsplätzen im Inland der aktuellen Bundesregierung großes Kopfzerbrechen bereitet.
Das Startup-Ökosystem in Deutschland hat sich schnell entwickelt: bereits im Jahr 2020 arbeiteten knapp 400.000 Menschen bei einem Startup. Bis 2030 soll sich diese Zahl mehr als verdoppeln. Und auch beim Risikokapital lag Deutschland im Europavergleich 2021 vorne: 15 Milliarden Euro wurden in Startups investiert. Gab es im Jahr 2020 in Deutschland 25 sogenannte „Unicorns“ (Startups mit einer Marktbewertung von mindestens einer Milliarde US-Dollar), soll diese Zahl in Europa bis 2030 verdoppelt werden. Die Bundesregierung setzt sich dafür ein, dass das realisiert werden kann: Europa und Deutschland sollen als starker Tech-Startup-Standort erhalten und entwickelt werden. Auf Basis der „EU Digital Decade 2030„, einer Initiative der Europäischen Kommission unter der Leitung von Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen, sollen Europa und Deutschland fit gemacht werden für den digitalen Wandel. Neben der Umsetzung von digitalen Diensten und dem Ausbau von schnellem Internet auf dem Land und in Städten, steht dabei die Stärkung Europas als Gründerstandort ganz oben auf der Agenda. Die deutsche Bundesregierung hat dafür einen 10-Punkte-Plan ausgerufen, der Teil einer konsequenten Startup-Strategie ist:
- Finanzierung für Startups stärken
- Startups die Gewinnung von Talenten erleichtern und Mitarbeiterbeteiligung attraktiver gestalten
- Gründungsgeist entfachen, Gründungen einfacher und digitaler machen
- Startup-Gründerinnen und Diversität stärken
- Startup-Ausgründungen aus der Wissenschaft erleichtern
- Rahmenbedingungen für gemeinwohlorientierte Startups verbessern
- Startup-Kompetenzen für öffentliche Aufträge mobilisieren
- Startups den Zugang zu Daten erleichtern
- Reallabore (Testräume für Innovation und Regulierung) stärken
- Startups ins Zentrum stellen
Diese Strategie soll im Sommer im Bundeskabinett verabschiedet werden, im Anschluss soll die Umsetzung sowie ein regelmäßiges Monitoring erfolgen. Wie sich allerdings bis dahin die Situation in der Branche verschärft haben könnte, bleibt abzuwarten.
Die Startup-Szene erfindet sich neu
Dass die aktuellen Krisen auf der Welt und an den Finanzmärkten alle Industrien beschäftigen, war auch auf dem 12. Expo Day in Stuttgart spürbar, der in diesem Sommer endlich wieder vor Ort im Wizemann Areal in Stuttgart stattfand. Dort trafen sich mehr als 1.000 Interessierte, und 27 Startups auf drei Bühnen, um sich über aktuelle Projekte und Zukunftsthemen auszutauschen. Startup Autobahn powered by Plug and Play ist eine Open Innovation Plattform für Tech-Startups aus Automobilindustrie, Maschinenbau, Health- und Enterprise-Branche, mit mittlerweile mehr als 30 renommierten Industriepartnern (u.a. Mercedes-Benz, Webasto, Bosch oder Deutsche Post). Ziel des Accelerators sind gemeinsame Pilotprojekte – im Rahmen des zwei Mal im Jahr stattfindenden Expo Days werden diese dann der breiten Öffentlichkeit vorgestellt.
Im Fokus der Eröffnungs-Keynote von Ola Källenius, dem Chef der Mercedes Benz Group AG, stand dabei „Transformation and Innovation at Mercedes Benz“ mit zwei großen Herausforderungen: Decarbonisation, also die Erreichung von CO2-Neutralität, und die Digitalisierung im Fahrzeug. Mit der Entwicklung des Konzeptfahrzeugs Vision EQXX habe Mercedes mindestens 10 Jahre Vorsprung in der Industrie, die sich eines holistisches Gesamtkonzepts zur CO2-Reduktion in der Supply Chain, der Produktion und des Fahrzeugs selbst verschrieben hat. Er prognostiziert eine 100% elektrische Zukunft für den Stuttgarter Autobauer, die bis spätestens Ende 2030 Realität werden soll. Zum Thema digitalisiertes Fahrzeug sprach Källenius über die Koexistenz von Software und Hardware und das immense Innovationspotential in diesem Bereich. Hier käme die Innovation nicht selten durch Kooperation – auch beim Vision EQXX seien viele Tech-Startups beteiligt gewesen, die sich aus Pilotprojekten bei Startup Autobahn entwickelt haben, wie zum Beispiel UBQ materials aus Israel oder Ventus aus Stuttgart. „Efficiency is the new currency of the EV area“, sagt Källenius, und diese sei nur realisierbar, wenn man den Status Quo so oft wie möglich hinterfrage.
Ola Källenius at his keynote
Dass die Zusammenarbeit mit Tech-Startups für beide Seiten große Vorteile bringt, darüber sprach Tanja Rückert, CDO bei Bosch, in ihrem Panel. Natürlich müsse zunächst der strategic fit klar sein, vor allem auch aus Kundensicht. Doch welche konkreten Vorteile haben Startups und Unternehmen, wenn sie sich strategisch zusammenschließen? Für Startups: Ressourcen, Prozesse und Skalierbarkeit, für Unternehmen: Agilität und Verschlankung von Innovationszyklen.
Saori Dubourg (MoB BASF) brachte eine ganz neue Sichtweise zum Thema Nachhaltigkeit bei Startup-Finanzierungen in ihrem Vortrag „The future needs a better design“ auf die Bühne. Bis noch vor kurzem sei das Ziel gewesen, möglichst viel zu investieren („volume“) – zukünftig liegt der Fokus, in allen Bereichen, aber auch in der Finanzierung, auf dem nachhaltigen Einsatz von Ressourcen („value“). Weltweit seien Investments in ESG-Fonds auf unglaubliche 2,57 Billionen US-Dollar gestiegen – zukünftige Investment-Strategien fokussieren sich also mehr und mehr auf den sozialen und umwelttechnischen Nutzen, statt auf reines finanzielles Wachstum.
Im reinen Frauen-Panel unter der Leitung von Natascha Zeljko, Co-Founder and Chief Editor bei F10 FemaleOneZero & CURAZE, ging es darum, wie viel Chancen die aktuelle Krise mit sich bringt. Die zentrale Frage dabei war: Wie viele Firmen haben es wirklich verstanden, dass ständige Veränderung und das kontinuierliche Hinterfragen des Status Quo essentiell für den Unternehmenserfolg ist? Prof. Dr. Katharina Hölzle (Universität Stuttgart & Fraunhofer IAO) argumentierte, dass das Verständnis für Veränderung nun da sei, die radikale Umsetzung davon allerdings in vielen Unternehmen noch auf einem anderen Blatt Papier stehe. Vor allem die jüngere Generation hätte Transformation gedanklich schon verinnerlicht. Es sei nun allerdings Aufgabe der Schulen und Universitäten, diesen Menschen auch die Werkzeuge zur Umsetzung mitzugeben. Katharina Hopp (Bosch) machte deutlich, dass Innovation der einzige Weg heraus aus Krisen ist. Vor allem als Hardware-Hersteller sei Bosch gezwungen, strategische Allianzen mit Software-Startups einzugehen. Beim Thema Diversität in der Gründerszene seien Frauen immer noch unterrepräsentiert. Sie müssten noch sichtbarer werden, sich besser vernetzen und vor allem: Vorbilder finden. Nicole Büttner (Merantix Momentum) nannte hier die Unternehmerin und Gründerin Verena Pausder, die zusammen mit fünf anderen Unternehmerinnen kürzlich ihr Investment in die Frauenmannschaft des Fußballklubs 1. FC Viktoria 1889 Berlin verkündete. Ihr Ziel ist kein geringeres, als die deutsche Sportwelt nachhaltig zu verändern.
Unser Fazit des Tages:
- das Kapital im Markt ist immer noch da, und muss verteilt werden
- es geht „Back to the Basics“: zukünftig werden sich nur die Tech-Startups behaupten können, deren Idee wirklich gut und auch nachhaltig erfolgreich ist
- eine Krise ist die beste Zeit, um ein Unternehmen zu gründen
- die Geschwindigkeit von Finanzierungsrunden wird sich verlangsamen von ca. 18 Monaten auf 24 bis 30 Monate
- Diversität in Unternehmen braucht klare Strukturen, Vorbilder und KPIs
Um im eigenen Unternehmen Innovation voranzutreiben, lohnt sich die Zusammenarbeit mit passenden Startups. Wir von magility helfen Ihnen dabei, die richtigen Kontakte in unserem internationalen Tech-Startup-Netzwerk zu knüpfen. Kontaktieren Sie uns jetzt – Wir beantworten gerne Ihre Fragen.
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von Julia Riemer | Mai 6, 2022 | Cyber Security Management Systeme, Aktuelles von Magility, Automotive, Automotive Cyber Security, Future Economy, IoT Cyber Security, Know-how und Inspiration, Marktentwicklung & Trends, New Mobility, Strategie im Wandel
In den nächsten Jahren werden viele Länder die Regelungen R155 für Cybersicherheit und R156 für Software-Updates der Wirtschaftskommission der Vereinten Nationen für Europa (UNECE) einführen. Die neuen Vorschriften befassen sich mit dem wachsenden Risiko, das sich aus der zunehmenden Konnektivität und der digitalisierten Fahrzeugumgebung ergibt – eine große Herausforderung für Fahrzeughersteller und ihre Zulieferer. Dieser Artikel befasst sich vorrangig mit der Regelung UN-R 156 für Software-Updates sowie der Einrichtung eines Software Update Management Systems (SUMS).
UNECE-Regelung 156 – SUMS
UN-R156 schafft den Rahmen für die Typgenehmigung von Software-Updates für Fahrzeuge und für die Einrichtung eines Software Update Management Systems (SUMS). Mit einem SUMS wird sichergestellt, dass die in der UNECE Regelung 156 beschriebenen Anforderungen für die Bereitstellung von Software-Aktualisierungen eingehalten werden. Ein SUMS legt die hierfür notwendigen organisatorischen Prozesse und Verfahrensweisen fest und basiert auf dem gleichen Modell wie ein Cyber Security Management System (CSMS). Es ist die zentrale Kontrolleinheit für Software-Updates. Das Ziel dabei ist, alle Arten von Aktivitäten und Prozessen, die für die Updates unerlässlich sind, zu entwickeln, zu kontrollieren und kontinuierlich zu verbessern. Um als OEMs eine Zertifizierung für die Typgenehmigung zu erhalten, müssen alle vorgeschriebenen Typgenehmigungsparameter mit einbezogen werden. In der UNECE Verordnung 156 sind diese Parameter wie Sicherheit, Konnektivität, Informationsaustausch, Diebstahl und Umwelt in einer Checkliste für die OEMS aufgelistet. Die Erfüllung dieser Parameter ist ausschlaggebend für die Typgenehmigung. Durch die Implementierung eines SUMS können OEMs und Zulieferer sicherstellen, dass sie die Regulierung für die Auslieferung von Software-Aktualisierungen einhalten.
Die wichtigsten Inhalte aus der UN-R156
- Gemäß Absatz 2.3 der UN-R156 beschreibt der Begriff „Software-Update“ ein Paket, das zur Aktualisierung der Software auf eine neue Version einschließlich einer Änderung der Konfigurationsparameter verwendet wird.
- Gemäß Absatz 2.5 der UN-R156 ist SUMS ein systematischer Ansatz, der organisatorische Prozesse und Verfahren zur Erfüllung der Anforderungen für die Lieferung von Software-Updates gemäß UN-R156 definiert. Dabei geht UN-R156 insbesondere auf Over the Air (OTA)-Updates ein. Gemäß Absatz 2.9. der UN-R156 bedeutet ein OTA-Update jede Methode der drahtlosen Datenübertragung anstelle eines Kabels oder einer anderen lokalen Verbindung.
- Nach Absatz 6 der UN-R156 muss ein Erstausrüster für sein SUMS ein sogenanntes Übereinstimmungszertifikat von einer zuständigen Typgenehmigungsbehörde einholen. Ein Übereinstimmungszertifikat ist in der Regel bis zu drei Jahre ab dem Datum der Auslieferung gültig. Die Erstausrüster müssen rechtzeitig vor Ablauf der Gültigkeitsdauer eine neue oder eine Verlängerung der bestehenden Übereinstimmungsbescheinigung beantragen. Eine gültige Übereinstimmungsbescheinigung für das SUMS ist die wichtigste Grundlage für eine gültige Typgenehmigung.
- UN-R155 und UN-R156 legen in erster Linie Typgenehmigungsanforderungen an Erstausrüster in ihrer typischen Rolle als Inhaber der Typgenehmigung für das gesamte Fahrzeug fest. Sie erwarten also, dass ein Erstausrüster ein ordnungsgemäßes CSMS und SUMS einführt und unterhält und auf seine jeweiligen typgenehmigten Fahrzeugtypen anwendet. Ordnungsgemäße Cybersicherheit und Software-Updates betreffen dagegen in der Regel auch Zulieferteile. Daher werden die meisten Zulieferer auch in die Überlegungen zur Cybersicherheit und Softwareaktualisierung einbezogen. Dementsprechend müssen Erstausrüster und Zulieferer bei der Gewährleistung der Cybersicherheit von Fahrzeugen und ihren Komponenten eng zusammenarbeiten.
Darüber hinaus – und möglicherweise noch mehr als bisher – werden die OEMs verpflichtet sein, ihre Fahrzeuge im Feld zu überwachen, potenzielle Cybersicherheits- oder Software-Risiken zu erkennen und – falls erforderlich – Software-Updates bereitzustellen, um diese Risiken rechtzeitig zu mindern, z. B. in Form von freiwilligen Servicemaßnahmen, einem Rückruf oder vergleichbaren Maßnahmen.
Vier Schlüsselaspekte zur Umsetzung der Anforderungen des Software Update Management Systems
Um die Anforderungen des Software Update Management Systems (SUMS) umzusetzen, sind die folgenden Aktivitäten unerlässlich:
- Es sollten Ziele und Vorgaben in der Governance geschaffen bzw. erweitert werden, um die Planung und den Betrieb eines Software Update Management Systems zu ermöglichen und durch Audits umsetzbar und überwachbar zu machen.
- Daraus sollten Prozesse für das Management des SUMS abgeleitet und etabliert werden. Zusätzlich zu den bereits erwähnten Themen Implementierung und Auditierung wird es wichtig, Prozesse für die Informationsverteilung und das Reporting innerhalb des Betriebsmodells zu etablieren. Ebenso bedeutsam ist es, die korrekte Ausführung des SUMS sicherzustellen und kontinuierliche Verbesserungen zu ermöglichen. Ein weiterer gewichtiger Aspekt ist auch, eine angemessene Rückverfolgbarkeit für die Prüfung und Genehmigung des Fahrzeugtyps sicherzustellen. Um dies alles sicherzustellen,müssen Risiken bei der Durchführung von Software-Updates sowie in der Organisation und Infrastruktur identifiziert und in das Risikomanagement einbezogen werden.
- Dies erfordert organisationsweite und projektspezifische Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten, aber auch Werkzeuge und Technologien, die den Aufbau und die Durchführung des SUMS steuern und daraus Informationen für das Management, aber auch für die Behörden oder den technischen Dienst aufbereiten.
- Operativ beinhaltet SUMS auch die Berücksichtigung von Anforderungen an die Fahrzeugkonfiguration und deren Leistungsfähigkeit. In diesem Zusammenhang sollten die bestehenden Entwicklungs- und Einführungsprozesse überprüft werden, um insbesondere die Dokumentation und Nachvollziehbarkeit der Berücksichtigung von Fahrzeugkommunikationsprozessen, der Leistungsfähigkeit von Systemen und Komponenten, des Fahrzeugstatus, der Fehlervermeidung und der Fehlerkontrolle sicherzustellen.
Während diese Punkte vor der Umsetzung der Vorschriften für die reine Funktionalität der Fahrzeuge unverzichtbar waren, muss nun der Bedeutung einer guten Dokumentation und der Überprüfbarkeit durch die Behörden oder technischen Dienste höchste Aufmerksamkeit geschenkt werden.
Hierfür sind eine gute Planung, Durchführung und Dokumentation der Kommunikation mit den Fahrzeugnutzern sowie die Validierung und Verifizierung von Software-Updates besonders wichtig.
Hohe Relevanz der Bewertung von Software-Updates für Kraftfahrzeuge
Ohne die Implementierung, den Betrieb und die Wartung eines Software Update Management Systems können Hersteller keine Typgenehmigung für Software-Update-fähige Fahrzeuge erhalten und diese nicht auf europäischen Märkten verkaufen. Hersteller und Zulieferer müssen daher den Nachweis erbringen, dass die von den UN-Regulierungen formulierten Anforderungen an das Fahrzeug und die Komponenten umgesetzt werden.
Eine effiziente und systematische Bewertung durch einen unabhängigen Dritten ist notwendig, um den Grad der Konformität eines Herstellers mit der UN-Regelung 156 und der Norm ISO 24089 zu ermitteln.
Magility kann ihrem Unternehmen dabei helfen, diese Vorschriften umzusetzen. Basierend auf unserer Erfahrung bieten wir allen unseren Kunden eine regulierungsorientierte und wertorientierte Beratung. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme. Oder folgen Sie uns auf LinkedIn, um keine News zu verpassen.
von Julia Riemer | Dez. 27, 2021 | Strategie im Wandel, Future Economy, Know-how und Inspiration, Marktentwicklung & Trends
Organisationen – wie jede soziale Einheit – stehen immer in wechselseitigen Beziehungen mit den Akteuren ihres jeweiligen Umfelds. Als solche sind sie Teil eines informellen Ökosystems, das sie mitgestalten, unabhängig davon, ob sie sich dessen bewusst sind oder nicht. Ohne eine strategische und organisatorische Business-Ecosystem-Perspektive neigen Unternehmen dazu, sich selbst als Mittelpunkt des Universums zu verstehen, was es ihnen nicht erlaubt, das größere zusammenhängende Bild zu sehen. Sie konzentrieren sich nur auf die Rationalität ihres eigenen (Teil-)Systems, in der Regel über bilaterale Transaktionen, die in linearen Wertschöpfungsketten strukturiert sind. Und vernachlässigen so die Möglichkeiten, die aus einem aktiven Management der Interdependenzen zwischen den Akteuren entstehen, die ein Unternehmens-Ökosystem bilden.
Dr. Roland Deiser von der Drucker School of Management und Geschäftsführender Vorsitzender des Center for the Future of Organization erklärt in seiner Studie Organizing for Business Ecosystem Leadership, dass für den Erfolg in der komplexen Welt der vernetzten Wertschöpfung Führungskräfte eine neue Art eines strategisch-organisatorischen Denkens brauchen, welches auf einer dezentrierten Perspektive beruht. Sie müssen dafür sorgen, dass ihre Organisationen Mechanismen entwickeln und pflegen, die es ihnen ermöglichen, zum einen den größeren Kontext, in dem sie handeln, aktiv wahrzunehmen und zum anderen entsprechend auf die sich ständig verändernde Dynamik des Systems zu reagieren. Dies erfordert Betriebsmodelle, die diese Dynamik zum Nutzen des gesamten Ökosystems formalisieren. Um dies zu erreichen, müssen solche Modelle strukturiert sein als kollaborative, horizontale Netzwerke. Dabei müssen die im Hinblick auf die Wertschöpfung kooperierenden Elemente sorgfältig ausgewählt und mit institutionalisierten interorganisatorischen Unterstützungsmechanismen (wie z.B. Regeln, Strategien, Anreizen) ausgestattet sein, um Arbeitsschritte überschaubar, transparent und entwicklungsfähig für alle beteiligten Akteure zu machen.
Business Ecosystems werden immer wichtiger
In den letzten zwei oder drei Jahren hat das Konzept der Unternehmensökosysteme erheblich an Bedeutung gewonnen. Bücher und Artikel zu diesem Thema häufen sich, und die weltweit bedeutendste Managementkonferenz – das Global Drucker Forum – hat es zum Thema ihrer Ausgabe 2019 gewählt.
Die Begeisterung ist nicht überraschend. Das Führen und Verwalten der komplexen Netzwerke, die das Geschäftsökosystem eines Unternehmens bilden, ist zu einer entscheidenden Kernkompetenz geworden, um im Kontext der Dynamik der digitalen Transformation, die Branchen umwälzt und die Art und Weise, wie Unternehmen im 21. Jahrhundert neu definiert werden. Die effektive Einbindung in ein Geschäftsökosystem erfordert eine andere Art von strategischem und organisatorischem Scharfsinn, der auf einer dynamischen Systemsicht basiert, die nicht nur das traditionelle lineare Denken, sondern auch die egozentrische Perspektive der meisten Unternehmen überwindet.
Um Einblicke in die Art und Weise zu gewinnen, wie große Unternehmen mit dieser Herausforderung umgehen, hat Dr. Roland Deiser in seiner Studie eine weltweite Umfrage unter Führungskräften durchgeführt, die sich auf die strategischen und organisatorischen Fähigkeiten konzentriert, die für ein erfolgreiches Handeln in Ökosystemnetzwerken erforderlich sind.
Die wichtigsten Ergebnisse der Studie
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Stichprobe:
Es wurden 153 vollständig ausgefüllte Antworten eingereicht. 82 % sind im Top- oder Senior-Management tätig, 76 % kommen aus Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern, 22 % haben einen „hohen“, 23 % einen „niedrigen“ digitalen Reifegrad (Selbsteinschätzung).
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Gesamtbewertung der Fähigkeiten:
Die Fähigkeiten im Bereich Business Ecosystem Management (BEM) sind mittelmäßig – nur etwa 1/3 der Befragten geben sich selbst gute oder sehr gute Noten in diesem Bereich.
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Organisatorischer Fokus:
Es gibt nur wenige strukturelle Reaktionen auf die Herausforderung – nur 16% haben eine spezielle Einheit, die sich mit BEM beschäftigt.
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Hemmende Faktoren:
Bestehende Denkweisen und kognitive Landkarten sind die wichtigsten Faktoren, die Unternehmen daran hindern, im BEM erfolgreicher zu sein – 72 % bezeichnen ein mangelndes Verständnis der Netzwerkdynamik als „sehr wichtig“ und „wichtig“; 69 % sind introvertiert/selbstzentriert; ebenfalls 69 % sind nicht in der Lage, über traditionelle Geschäftsmethoden hinaus zu denken.
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Erforderliche Fähigkeiten:
Eine Kultur des Lernens und des Wandels steht an erster Stelle – mehr als 96 % halten dies für eine „sehr wichtige“ oder „wichtige“ Fähigkeit, gefolgt von flexibler Ressourcenzuteilung (92 %), der Fähigkeit, mehrere Betriebs-/Geschäftsmodelle zu orchestrieren (90 %) und einer klaren strategischen Unternehmensführung (88 %).
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Vorhandene Fähigkeiten:
Weniger als 10 % der Unternehmen geben an, in den erforderlichen Fähigkeitsbereichen „sehr stark“ zu sein. Diejenigen, die von Stärke berichten, sind Unternehmen mit einem hohen digitalen Reifegrad.
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Wirksame Maßnahmen:
81 % der Befragten sind der Meinung, dass die Thematisierung von BEM in Führungsprogrammen und Klausurtagungen eine „sehr starke“ oder „starke“ Auswirkung auf den BEM-Reifegrad haben wird. Weitere Top-Wahlmöglichkeiten sind: Hervorhebung von Fällen und Erfolgsgeschichten, die auf der Business Ecosystem-Strategie des Unternehmens basieren (77 %); Gespräche mit wichtigen Einflussnehmern über die Bedeutung des Themas (75 %); und Institutionalisierung von Kooperationsprozessen mit externen Stakeholdern (75 %).
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Was Unternehmen wirklich tun:
Es wird nicht viel getan, um die Herausforderungen systematisch anzugehen. Die am häufigsten angewandten Maßnahmen sind die Organisation von organisationsübergreifenden Gemeinschaften (22 % tun dies „regelmäßig“), Gespräche mit wichtigen Einflussnehmern (18 %) und das Hervorheben von Erfolgsgeschichten (17 %).
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Unterstützung durch L&D/OD:
Signifikante Unterstützung durch L&D und OD zum Aufbau von Fähigkeiten findet nur in 5% der befragten Unternehmen statt, 35% bieten überhaupt keine Unterstützung an. Bei OD – “Organisation Development”, im Deutschen “Organisationsentwicklung” – geht es darum, sicherzustellen, dass die Organisation eine Reihe von Aktivitäten durchführt, die ihr helfen, effizienter zu arbeiten. Bei L&D – “Learning and Development”, im Deutschen “Lernen und Entwicklung” – geht es darum, die Fähigkeiten der Menschen am Arbeitsplatz zu fördern, damit sie in ihrer Arbeit effektiv sein können.
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Laufende Initiativen:
Die Hälfte der befragten Unternehmen (51 %) berichtet über konkrete laufende Initiativen in diesem Bereich, die ein breites Spektrum von Maßnahmen abdecken.
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Anhaltendes Interesse:
80 % aller Befragten würden sich gerne an einer Dialogplattform beteiligen, die einen kontinuierlichen, eingehenden Dialog und gemeinsames Lernen zu diesen Themen ermöglicht.
Was bedeutet das Business Ecosystem für uns?
Da die digitale industrielle Revolution in einem schwindelerregenden Tempo voranschreitet, wird es Lösungsanbietern zunehmend empfohlen, einen ökosystemorientierten Ansatz zu verfolgen. Gegenwärtig übersehen Unternehmen häufig die Möglichkeit innovativer Business-Ecosystem-Partnerschaften oder vermeiden sie sogar absichtlich, weil sie die Kontrolle nicht verlieren wollen oder sich von der Komplexität zu sehr eingeschüchtert fühlen. Die potenziellen Vorteile der Teilnahme an und der Gestaltung von Ökosystemen sind jedoch greifbar und unbestreitbar. Sie sind der Schlüssel zur Erschließung von Wachstum: Sie beschleunigen die Markteinführung, liefern Erkenntnisse und schaffen Unternehmenswert.
Magility als Treiber des Business Ecosystems
Auch magility mischt mit in der Welt der Business Ecosystems. Dr. Roland Deiser vom Drucker Institut in Los Angeles glänzt hierbei als unser Kooperationspartner. Ab dem Jahr 2022 wird das Thema ‚Business Ecosystem Management Consulting‘ eines der neuen Beratungsprodukte von magility sein, neben ‚b2b Sales Consulting‘ und ‚Technology Consulting‘ – mit Fokus auf Nachhaltigkeit, Elektronifizierung, IOT und Cyber Security.
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