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Nachhaltige Mobilität – Truck Fleet to Zero

Nachhaltige Mobilität – Truck Fleet to Zero

von | Mai 2, 2023 | Automotive, Digital Twin, ESG, Future Economy, Marktentwicklung & Trends, New Mobility, Strategie im Wandel

Nachhaltige Mobilität ist einer der Automotive Megatrends 2023, wenn nicht sogar des aktuellen Jahrzehnts. Umweltschutz stand noch nie so sehr im öffentlichen und politischen Fokus, wie jetzt: Im Rahmen des letzten Weltumwelttages kündigte die UNO ihre Pläne für strengere Vorschriften zur CO2-Reduktion an; viele Länder, darunter China und die USA, präsentieren ihre Pläne zur Förderung von Elektrofahrzeugen. Im Oktober 2022 beschloss das EU-Parlament eine Reduzierung der CO2-Emissionen von Neufahrzeugen bis zum Jahr 2030 in Höhe von 55% bei PKW bzw. 50% bei leichten Nutzfahrzeugen wie Transporter und Vans gegenüber 2021. Bis 2035 muss diese Reduktion bei 100% liegen – heißt: neue PKW und Transporter müssen emissionsfrei sein. Für LKW mit mehr als 16 Tonnen liegt die geplante Reduktion bei 30% ab 2030; allerdings ist zu erwarten, dass noch striktere Regelungen folgen werden. Als Beitrag zum Naturschutz, als Wettbewerbsvorteil und für ein positives ESG Rating ergreifen viele Unternehmen Maßnahmen, um den Vorschriften für Nachhaltigkeitsreportings und der Reduktion von CO2 gerecht zu werden.

Für die Automobilindustrie mit ihren PKW- und LKW-Herstellern und anderen Stakeholdern bedeuten die neuen EU-Ziele in erster Linie große Veränderungen – aber auch eine große Chance auf Innovation und radikale, nachhaltige Transformation der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsprozesse. Deutsche PKW-Hersteller begegnen der Herausforderung nachhaltige Mobilität hauptsächlich mit der Weiterentwicklung des Elektromotors auf Basis der Batterie- und Brennstoffzellentechnologie: Mercedes Benz möchte bereits ab 2030 keine Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor mehr auf den Markt bringen, Opel sogar schon ab 2028.  

Dass die Umsetzung von Regulierungen und der Einsatz von nachhaltiger Mobilität schon heute auch in der betriebseigenen Flotte möglich ist, zeigt das Beispiel der Bridging IT GmbH. Bereits 2011 begann der IT-Dienstleister damit, einzelne Fahrzeuge durch E-Fahrzeuge zu ersetzen. 2015 besaß das Unternehmen die bis dato größte E-Flotte in Deutschland – und diese wächst immer weiter. 

Soweit so gut. Doch wie sieht es bei Frachtflotten aus? Schließlich haben die großen Brummer auf zwei bis vier Achsen einen enormen CO2-Ausstoß vorzuweisen – mit 141,3 Millionen Tonnen CO2-Emissionen in 2020 ist Deutschland deutlich EU-Spitzenreiter bei Transporten auf der Straße. Und das ist alles andere als nachhaltig.

CO2-Emissionen von Straßentransporten in der EU in 2020 (Quelle: https://www.statista.com/statistics/1236750/road-transportation-greenhouse-gas-emissions-eu/)

Truck Fleet to Zero – wie ein Logistikunternehmen nachhaltige Mobilität erfolgreich umsetzt

Erstmals am 44. Internationalen Wiener Motorensymposium vom 26.4.-28.4.2023 in Wien in ausführlicher Ausarbeitung erschienen.

Dass es auch anders geht, nämlich nahezu klimaneutral, zeigt die Firma Mosolf Transport Solutions GmbH aus Kirchheim/Teck. Der führende Technik- und Logistikdienstleister für die Automobilindustrie möchte in einem umfassenden Transformationsprojekt einen Teil seiner Flotte auf E-Trucks umstellen. Die Ergebnisse der ersten Projektphase in enger Zusammenarbeit mit der Magility GmbH stellte Geschäftsführer Egon Christ nun auf dem 44. Wiener Motorensymposium vor. 

Impressionen vom Symposium in der Bildergalerie

Nachhaltige Mobilität stellt Logistiker vor große Herausforderungen

Der Wechsel zu neuen Antriebstechnologien birgt unzählige große Herausforderungen: Er muss nicht nur schnell und einfach möglich sein – im Vergleich zur bestehenden Dieseltechnologie muss eine neue Technologie vor allem vergleichbar robust, haltbar und verlässlich sein. Es dürfen sich unter keinen Umständen Risiken im operativen Bereich oder Nachteile im Wettbewerb oder bei den Kosten ergeben. Beim Einsatz von E-Mobilität kommen weitere Faktoren wie der Aufbau einer betrieblichen und der Nutzung der öffentlichen Ladeinfrastruktur, die Frage nach staatlichen Förderprogrammen zum Aufbau dieser Strukturen und zur Erneuerung der Flotte hinzu. Betrieblich gesehen kommen bei der technischen Transformation Wirtschaftlichkeitsbewertungen, Risikoverständnis und Risikomanagement in der TCO-Rechnung in der Umsetzung zum Tragen. Die Komplexität der Veränderung wird zeitgleich auch von externen Faktoren beeinflusst, wie zum Beispiel sich verändernde Anschaffungskosten der Fahrzeuge, aktuell schwer zu kalkulierende Energiekosten, aber auch stark volatile Faktoren wie Maut, Steuergesetze, THG-Regulierungen und Förderrichtlinien.

Wie Transformation gelingen kann

Das Design-to-Quality Modell

Aufgrund der Komplexität der Herausforderungen setzte Mosolf auf einen strukturierten Transformationspfad, der die wirtschaftlichen und technischen Herausforderungen zuverlässig abbildet, bewertet und verfolgbar macht. Dabei wurde ein Design-to-Quality-Modell verwendet, das verschiedene Technologien und Energieoptionen bewertet und es auf die wichtigsten Parameter reduziert.

Nachhaltige Mobilität braucht verschiedene Parameter

Gesamtbewertungsmodell auf der Grundlage eines „Design to Quality“-Designs (Quelle: Mosolf/Magility GmbH, 2023)

Um die Gesamtbetriebskosten zu kalkulieren, wurde ein Gesamtkostenmodell für die Anschaffungskosten und die Betriebskosten entwickelt. Von besonderer Relevanz sind hierbei auch: die Aufwendungen für die Ladeinfrastruktur, Förderprogramme, Einsatzprofile, Ladung, Wartung und Verschleiß sowie Steuern, Versicherungen und Mautkosten.

Die Ergebnisse des Gesamtmodells zeigten Überschneidungen zwischen den Technologieoptionen über die Betriebszeit der Fahrzeuge auf, aus denen dann eine Entscheidungsmatrix erstellt wurde. Wichtigster Parameter im Kostenmodell für die Anschaffungskosten der Fahrzeuge war dabei die Kostenentwicklungskurve der Batterietechnologien – diese hat den größten Einfluss auf die Kostensenkung. Auch Skaleneffekte reduzieren die Kosten für elektrische Antriebe und Ladetechnologien massiv.

Entwicklung der Batteriekosten hin zu nachhaltiger Mobilität

Kostenentwicklungskurve für Batteriesysteme von 2009 bis 2030 (Quelle: Mosolf/Magility GmbH, 2023)

Klar zu erkennen war, dass sich seit 2009 eine eindeutige Richtung der Kostenentwicklung bei Batterien abzeichnet. Diese Analyse stützte sich auf mehr als 20 Quellen und Studien. Weitere Erkenntnisse wurden beispielsweise aus einer dynamischen Kostenberechnung gewonnen. Dabei wurden Technologien (Diesel-, Brennstoffzellen- und batterieelektrische Fahrzeuge) und ihre Potenziale auch für die Zukunft mithilfe von verschiedenen CADRs und CAGRs prognostiziert:

  • unterschiedliche Reichweiten
  • verschiedene Technologien und Architekturen
  • verfügbare Förderprogramme
  • Emissionsanforderungen

Erkenntnisse zur nachhaltigen Mobilität für Logistikunternehmen

Insgesamt konnten in Projektphase 1 viele wertvolle Erkenntnisse zu einem Transformationsprozess hin zum Einsatz von batteriebetriebenen Fahrzeugen gewonnen werden:

  1. Durch die dynamische Kostenbetrachtung können Beschaffungsszenarien professionell und ganzheitlich geplant werden.
  2. Entscheidungsmatrizen helfen dem Management, die Umstellung ihrer Flotten entlang der typischen Nutzungszeiträume zu optimieren.
  3. Neue Batterietechnologien und Fahrzeugarchitekturen werden weitere Kostenreduktionen ermöglichen.
  4. Mit der Ladetechnologie MCS (megawatt charging system) können schon jetzt deutliche Verkürzungen in den Ladezeiten erreicht werden. Die Ladetechnologie für LKW mit mehr als 16 Tonnen wird sich dynamisch weiterentwickeln.
  5. In Anbetracht der nicht unerheblichen Herausforderungen, war es unabdingbar, den Entscheidungsprozess durch ein professionelles Chancen- und Risikomanagement zu unterstützen, das frühzeitig Aufschluss über Risiken und Chancen des Projektes geben kann.

Traditionelle Entscheidungsprozesse funktionieren bei dieser Art von Transformation nur selten gut – moderne Entscheidungsprozesse sind weitreichender und komplexer, da eine größere Auswahl an Technologien zur Verfügung steht und Chancen, Potenziale und Risiken bewertet werden müssen. Bei der Entscheidung für oder gegen elektrische Antriebe und nachhaltige Mobilität müssen Unternehmen auch abwägen, ob sie ihre eigene Infrastruktur aufbauen oder externe Optionen nutzen wollen. Staatliche Subventionen und die Verantwortung für unternehmerisches Handeln spielen dabei natürlich ebenfalls eine große Rolle. 

Der neue Entscheidungsfindungsprozess für die Transformation hin zu Elektromobilität umfasst die Abbildung zukünftiger Kostentrends mithilfe digitaler Zwillinge, die Risiken und Schwankungen der Energiekosten vorhersehen. Die Investitionskosten werden stark von den Anwendungsfällen beeinflusst, die bestimmen, wann die Kostenparität erreicht wird. Der Grad der Ambition für die Transformation kann langsam, mittel oder schnell sein.

Nachhaltige LKW-Mobilität ist schon heute Realität

Fest steht: Geschäftsmodelle werden jetzt in Richtung Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit entwickelt. Bei Mosolf ist der erste Schritt getan: Die ersten Elektro-Lkw sind beschafft und die Ladeinfrastruktur ist aufgebaut. Der Testbetrieb hat begonnen und die nächste Beschaffungswelle ist in Planung.

Möchten auch Sie den Weg zu nachhaltiger Mobilität beschreiten? Unsere Experten unterstützen Sie gerne bei Ihrem Transformationsprojekt!

 

Das Business Ecosystem als innovativer Ansatz – Kooperation als Zukunftsmodell für die Digital Economy

Das Business Ecosystem als innovativer Ansatz – Kooperation als Zukunftsmodell für die Digital Economy

von | Dez. 27, 2021 | Strategie im Wandel, Future Economy, Know-how und Inspiration, Marktentwicklung & Trends

Organisationen – wie jede soziale Einheit – stehen immer in wechselseitigen Beziehungen mit den Akteuren ihres jeweiligen Umfelds. Als solche sind sie Teil eines informellen Ökosystems, das sie mitgestalten, unabhängig davon, ob sie sich dessen bewusst sind oder nicht. Ohne eine strategische und organisatorische Business-Ecosystem-Perspektive neigen Unternehmen dazu, sich selbst als Mittelpunkt des Universums zu verstehen, was es ihnen nicht erlaubt, das größere zusammenhängende Bild zu sehen. Sie konzentrieren sich nur auf die Rationalität ihres eigenen (Teil-)Systems, in der Regel über bilaterale Transaktionen, die in linearen Wertschöpfungsketten strukturiert sind. Und vernachlässigen so die Möglichkeiten, die aus einem aktiven Management der Interdependenzen zwischen den Akteuren entstehen, die ein Unternehmens-Ökosystem bilden.

Dr. Roland Deiser von der Drucker School of Management und Geschäftsführender Vorsitzender des Center for the Future of Organization erklärt in seiner Studie Organizing for Business Ecosystem Leadership, dass für den Erfolg in der komplexen Welt der vernetzten Wertschöpfung Führungskräfte eine neue Art eines strategisch-organisatorischen Denkens brauchen, welches auf einer dezentrierten Perspektive beruht. Sie müssen dafür sorgen, dass ihre Organisationen Mechanismen entwickeln und pflegen, die es ihnen ermöglichen, zum einen den größeren Kontext, in dem sie handeln, aktiv wahrzunehmen und zum anderen entsprechend auf die sich ständig verändernde Dynamik des Systems zu reagieren. Dies erfordert Betriebsmodelle, die diese Dynamik zum Nutzen des gesamten Ökosystems formalisieren. Um dies zu erreichen, müssen solche Modelle strukturiert sein als kollaborative, horizontale Netzwerke. Dabei müssen die im Hinblick auf die Wertschöpfung kooperierenden Elemente sorgfältig ausgewählt und mit institutionalisierten interorganisatorischen Unterstützungsmechanismen (wie z.B. Regeln, Strategien, Anreizen) ausgestattet sein, um Arbeitsschritte überschaubar, transparent und entwicklungsfähig für alle beteiligten Akteure zu machen. 

Business Ecosystems werden immer wichtiger

In den letzten zwei oder drei Jahren hat das Konzept der Unternehmensökosysteme erheblich an Bedeutung gewonnen. Bücher und Artikel zu diesem Thema häufen sich, und die weltweit bedeutendste Managementkonferenz – das Global Drucker Forum – hat es zum Thema ihrer Ausgabe 2019 gewählt.

Die Begeisterung ist nicht überraschend. Das Führen und Verwalten der komplexen Netzwerke, die das Geschäftsökosystem eines Unternehmens bilden, ist zu einer entscheidenden Kernkompetenz geworden, um im Kontext der Dynamik der digitalen Transformation, die Branchen umwälzt und die Art und Weise, wie Unternehmen im 21. Jahrhundert neu definiert werden. Die effektive Einbindung in ein Geschäftsökosystem erfordert eine andere Art von strategischem und organisatorischem Scharfsinn, der auf einer dynamischen Systemsicht basiert, die nicht nur das traditionelle lineare Denken, sondern auch die egozentrische Perspektive der meisten Unternehmen überwindet.

Um Einblicke in die Art und Weise zu gewinnen, wie große Unternehmen mit dieser Herausforderung umgehen, hat Dr. Roland Deiser in seiner Studie eine weltweite Umfrage unter Führungskräften durchgeführt, die sich auf die strategischen und organisatorischen Fähigkeiten konzentriert, die für ein erfolgreiches Handeln in Ökosystemnetzwerken erforderlich sind. 

Die wichtigsten Ergebnisse der Studie

  • Stichprobe:

    Es wurden 153 vollständig ausgefüllte Antworten eingereicht. 82 % sind im Top- oder Senior-Management tätig, 76 % kommen aus Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern, 22 % haben einen „hohen“, 23 % einen „niedrigen“ digitalen Reifegrad (Selbsteinschätzung).

  • Gesamtbewertung der Fähigkeiten:

    Die Fähigkeiten im Bereich Business Ecosystem Management (BEM) sind mittelmäßig – nur etwa 1/3 der Befragten geben sich selbst gute oder sehr gute Noten in diesem Bereich.

  • Organisatorischer Fokus:

    Es gibt nur wenige strukturelle Reaktionen auf die Herausforderung – nur 16% haben eine spezielle Einheit, die sich mit BEM beschäftigt.

  • Hemmende Faktoren:

    Bestehende Denkweisen und kognitive Landkarten sind die wichtigsten Faktoren, die Unternehmen daran hindern, im BEM erfolgreicher zu sein – 72 % bezeichnen ein mangelndes Verständnis der Netzwerkdynamik als „sehr wichtig“ und „wichtig“; 69 % sind introvertiert/selbstzentriert; ebenfalls 69 % sind nicht in der Lage, über traditionelle Geschäftsmethoden hinaus zu denken.

  • Erforderliche Fähigkeiten:

    Eine Kultur des Lernens und des Wandels steht an erster Stelle – mehr als 96 % halten dies für eine „sehr wichtige“ oder „wichtige“ Fähigkeit, gefolgt von flexibler Ressourcenzuteilung (92 %), der Fähigkeit, mehrere Betriebs-/Geschäftsmodelle zu orchestrieren (90 %) und einer klaren strategischen Unternehmensführung (88 %).

  • Vorhandene Fähigkeiten:

    Weniger als 10 % der Unternehmen geben an, in den erforderlichen Fähigkeitsbereichen „sehr stark“ zu sein. Diejenigen, die von Stärke berichten, sind Unternehmen mit einem hohen digitalen Reifegrad.

  • Wirksame Maßnahmen:

    81 % der Befragten sind der Meinung, dass die Thematisierung von BEM in Führungsprogrammen und Klausurtagungen eine „sehr starke“ oder „starke“ Auswirkung auf den BEM-Reifegrad haben wird. Weitere Top-Wahlmöglichkeiten sind: Hervorhebung von Fällen und Erfolgsgeschichten, die auf der Business Ecosystem-Strategie des Unternehmens basieren (77 %); Gespräche mit wichtigen Einflussnehmern über die Bedeutung des Themas (75 %); und Institutionalisierung von Kooperationsprozessen mit externen Stakeholdern (75 %).

  • Was Unternehmen wirklich tun:

    Es wird nicht viel getan, um die Herausforderungen systematisch anzugehen. Die am häufigsten angewandten Maßnahmen sind die Organisation von organisationsübergreifenden Gemeinschaften (22 % tun dies „regelmäßig“), Gespräche mit wichtigen Einflussnehmern (18 %) und das Hervorheben von Erfolgsgeschichten (17 %).

  • Unterstützung durch L&D/OD:

    Signifikante Unterstützung durch L&D und OD zum Aufbau von Fähigkeiten findet nur in 5% der befragten Unternehmen statt, 35% bieten überhaupt keine Unterstützung an. Bei OD – “Organisation Development”, im Deutschen “Organisationsentwicklung” – geht es darum, sicherzustellen, dass die Organisation eine Reihe von Aktivitäten durchführt, die ihr helfen, effizienter zu arbeiten. Bei L&D – “Learning and Development”, im Deutschen “Lernen und Entwicklung” – geht es darum, die Fähigkeiten der Menschen am Arbeitsplatz zu fördern, damit sie in ihrer Arbeit effektiv sein können.

  • Laufende Initiativen:

    Die Hälfte der befragten Unternehmen (51 %) berichtet über konkrete laufende Initiativen in diesem Bereich, die ein breites Spektrum von Maßnahmen abdecken.

  • Anhaltendes Interesse:

    80 % aller Befragten würden sich gerne an einer Dialogplattform beteiligen, die einen kontinuierlichen, eingehenden Dialog und gemeinsames Lernen zu diesen Themen ermöglicht.

 

Was bedeutet das Business Ecosystem für uns? 

Da die digitale industrielle Revolution in einem schwindelerregenden Tempo voranschreitet, wird es Lösungsanbietern zunehmend empfohlen, einen ökosystemorientierten Ansatz zu verfolgen. Gegenwärtig übersehen Unternehmen häufig die Möglichkeit innovativer Business-Ecosystem-Partnerschaften oder vermeiden sie sogar absichtlich, weil sie die Kontrolle nicht verlieren wollen oder sich von der Komplexität zu sehr eingeschüchtert fühlen. Die potenziellen Vorteile der Teilnahme an und der Gestaltung von Ökosystemen sind jedoch greifbar und unbestreitbar. Sie sind der Schlüssel zur Erschließung von Wachstum: Sie beschleunigen die Markteinführung, liefern Erkenntnisse und schaffen Unternehmenswert.

 

Magility als Treiber des Business Ecosystems

Auch magility mischt mit in der Welt der Business Ecosystems. Dr. Roland Deiser vom Drucker Institut in Los Angeles glänzt hierbei als unser Kooperationspartner. Ab dem Jahr 2022 wird das Thema ‚Business Ecosystem Management Consulting‘ eines der neuen Beratungsprodukte von magility sein, neben ‚b2b Sales Consulting‘ und ‚Technology Consulting‘ – mit Fokus auf Nachhaltigkeit, Elektronifizierung, IOT und Cyber Security. 

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