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Agilität durch Unternehmer-Netzwerke

Am Mittwoch, den 5. November 2014 fanden die Vorstandswahlen der Sektion Nürtingen/Kirchheim/Filder des Wirtschaftsrat Deutschland statt.

Dr. Michael W. Müller, Geschäftsführender Partner der magility GmbH & Co. KG, wurde in seinem schon langjährig innehabenden Amt als  Sektionssprecher der Sektion Nürtingen/Kirchheim/Filder bestätigt.

Die Sektion Nürtingen/Kirchheim/Filder verschreibt sich insbesondere der Informationsbeschaffung aus erster Hand sowie dem Anliegen, unternehmerischen Sachverstand in die Politik weiterzutragen und aktiv zu platzieren. Dazu kommen motivierte Mitglieder zusammen und veranstalten regelmäßig herausragende Veranstaltungen mit breitem Publikumsinteresse.

Im Anschluss an die Wahl besuchten die Mitglieder und Gäste des Wirtschaftsrates im Rahmen einer Betriebsbesichtigung und Firmenvorstellung das Vertriebs- und Technikzentrum der Fanuc Deutschland GmbH. In einer anschließenden regen Diskussionsrunde tauschten sich die anwesenden Unternehmerinnen und Unternehmer aus über die Innovationskraft der japanischen Robotertechnik sowie Fanuc’s Marktposition und Rahmenbedingungen am Innovationsstandort Deutschland.

Dr. Michael Müller schloss die Runde mit den Worten: „Wir müssen die Attraktivität des Innovationsstandorts der Region konsequent weiter verbessern und so die Zukunft unseres Standortes nachhaltig ausbauen und sichern“.  Unternehmer-Netzwerke bieten dazu eine ideale Plattform für interdisziplinären und agilen Informationsaustausch.

 

 

 

 

Agilität und Change: Aufbau von Transformationskompetenz

Von Dr. Edelgard Vacek, Partnerin magility GmbH & Co. KG

 

Wenn Unternehmen größere Veränderungen planen, macht sich unter den Mitarbeitenden oft Unruhe breit. Oft resultieren neu entstandene Ängste daraus, dass die Mitarbeiter die Auswirkungen der Veränderungen für sich selbst nicht einschätzen können.

Seit den 2010er Jahren ist eine Umwälzung hinsichtlich der Anforderungen an Mitarbeiter zu beobachten: ein nie da gewesener Anspruch an Flexibilität, welche vor allem die intellektuellen Fähigkeiten betrifft. Erwartet wird von Unternehmensleitungen zunehmend die Fähigkeit von Führungskräften, aber auch vom Großteil der Belegschaft, Veränderungen zu initiieren, um unvorhergesehene Entwicklungen pro-aktiv anzugehen. Dies bedeutet auf verschiedenen Hierarchieebenen ein viel höheres Maß an Antizipation, um Ungewissheit von vornherein zu reduzieren – sei es in Einzelprozessen, im (Multi)-Projektmanagement, Programm Management, in Entwicklungsprozessen, bei Fusionen, beim Schaffen von internationalen Netzwerken etc.

Im Zuge dessen wird eine „agile Grundeinstellung“ immer wichtiger, verknüpft mit Offenheit, Partizipation und internationaler Vernetzung.

 

Trotz all dieser Umwälzungen in dieser „zweiten Stufe“ von Flexibilität – nach Lean Management und strategischen Allianzen –  arbeiten in den Unternehmen aber immer noch „normale“ Menschen mit all ihren Talenten, aber auch dem Anspruch auf ein gewisses Maß an Sicherheit und hilfreichen (Handlungs-)Mustern. Deshalb ist es für Unternehmen mehr denn je wichtig zu wissen, wo die verschiedenen Mitarbeitergruppen stehen, denn nur dann ist Reaktion und Prävention möglich.

 

Hierfür haben wir eine Methodik entwickelt, welche auf zwei wissenschaftlich erwiesenen Pfeilern basiert, und durch vielfältige Erfahrungen in Veränderungsprozessen untermauert wird:

 

1. Die meisten Organisationen haben kein Erkenntnisproblem, sie haben ein Umsetzungsproblem!

Dabei sind folgende Aktivitäten und Effekte festzustellen:

a) Energie reinstecken, viel Bewegung, keine Veränderung

b) Energie reinstecken, viel Bewegung, Veränderung, Rückfall

c) Energie reinstecken, viel Bewegung, Veränderung, neues Muster, nachhaltige Veränderung, neue Stabilität

d) Energie reinstecken, viel Bewegung vieler verschiedener Beteiligter in Netzwerken, neue anpassungsfähige Muster, nachhaltige Veränderungskultur, Sicherheitsgefühl trotz Volatilität.

Wir sehen verstärkt den Bedarf für d) und stärken mit unseren Ansätzen diesen Effekt.

 

2. Alle Change-Ansätze, welche die sogenannten „bösen Widerstände“ bearbeiten wollen, greifen zu kurz.

Befindlichkeiten alleine sind nicht dafür verantwortlich, dass Veränderungen scheitern. Vielmehr basiert Unternehmenstransformation auf

  • der Veränderung der Verhaltensweisen der Führungskräfte als Basis für Verhaltensänderung der Mitarbeiter
  • neuen Ansätzen von Transparenz weil „Knowledge Worker“ (Peter Drucker) und differenziert Denkende (Generation 50+, Generationen X und Y) den Anspruch haben, einen Überblick zu gewinnen und verstanden werden wollen
  • dem Nutzen von Talenten für die Schaffung von Transformationskulturen, bis hin zum individuellen Fit zwischen Unternehmensstrategie und Individueller Personalentwicklung.
  • dem alltäglichen Beweis, dass die Forderung von täglicher individueller Weiterentwicklung durch echtes Organisationales Lernen untermauert und gefördert wird.
  • der unternehmerischen Erkenntnis, dass – wenn etwas nicht funktioniert – nicht ein Mehr des GLEICHEN hilft, sondern etwas anderes (Prozessmusterwechsel

 

Das von uns entwickelte Managing Radar lenkt den Blick weg von reinen Hemmnissen und Widerständen, hin zu den unternehmerischen Ressourcen.

Durch den Einsatz des Radars laufen die Projekte

  • glatter, schneller, kreativer und mit weniger Kosten
  • mit mehr Spaß und Innovation
  • mit Erleichterung für Projektleiter und Multiprojektmanager
  • transparenter für Auftraggeber und Steuerungsgremien

 

Es ermöglicht

  • quantitative und qualitative Foki
  • eine einfache praktische Anwendung
  • eine Synopsis aus Items, Fragebogen, Graphik und Weiterentwicklungsfeldern
  • sofort hohe Akzeptanz im Unternehmen
  • einen motivierenden Kreislauf über Hierarchien, Netzwerke und Unternehmensbereiche hinweg.

 

In Transformations-Circles mit den Befragten werden

  • Gemeinsamkeiten beobachtet und gestärkt,
  • die auffälligsten Abweichungen aufgezeigt,
  • die stärksten Entwicklungsfelder diskutiert,
  • Schwerpunkte von Interessengruppen identifiziert und
  • Unterstützende Kräfte für den Transformationsprozess kanalisiert.

 

Geeignete Zeitpunkte für den Einsatz des Radars sind:

  • vor Beginn eines Projektes zur ersten Risikoabschätzung
  • zu Beginn eines Projektes
  • bei wesentlichen Meilensteinen
  • bei Stillstand im Projekt
  • bei massiven Irritationen im Projekt oder zur Überprüfung von Interventionen in zirkulären Veränderungsprozess

 

Wir alle sind in einer neuen Stufe von Flexibilisierung angekommen. Darum ist es genau jetzt richtig für:

Change the way to change! Change agile!

 

Weitere Informationen zu agilem Transformationsmanagement finden Sie hier

Feedback und Anregungen nehmen wir gerne entgegen, kontaktieren Sie uns unter: edelgard.vacek@magility.com

Agilität durch Open Innovation

Von Dr. Michael W. Müller, Partner und Geschäftsführer magility GmbH & Co. KG
Unternehmerische Agilität wird vor allem durch Produkt-, Service- und Prozessinnovationen getragen.
Open Innovation ist eine neue Methode im Innovationsmanagement zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Hierbei werden unternehmensexterne Wissensquellen aktiv genutzt. Open Innovation fördert die Öffnung des Innovationsprozesses von Unternehmen und damit die aktive Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des eigenen firmeninternen Innovationspotentials. Der Begriff Open Innovation ist zurückzuführen auf Henry Chesbrough (Haas School of Business/University of California, Berkeley, http://www.openinnovation.net). Es gibt derzeit unterschiedliche Ansätze Open Innovation in der Praxis zu operationalisieren. Die Methode bietet viel Potential die Agilität in der Produkt- und Serviceentwicklung zu steigern, Entwicklungszeiten zu verkürzen und letztendlich den finanziellen Erfolg zu steigern.
Ergänzend zu aktueller Literatur schlagen wir folgende Handlungsempfehlungen zur Erreichung von Agilität durch Open Innovation vor:
  1. Lieferanten-Innovationstage einführen, bei denen Lieferanten Beiträge zur Produkt- und Prozessverbesserung interdisziplinär diskutieren und einbringen können.
  2. Kunden aktiv in frühe Innovationsphasen einbeziehen. Dabei sind die Freiräume der Vorentwicklung für kun­denspezifische Innovationen zu nutzen. Visionäre User, Lead User, Meinungsführer sind dabei zu bevorzugen. Eine externe Moderation erhöht die Objektivität und Akzeptanz durch die Kunden.
  3. Innovationsnetzwerke entwickeln und aktiv bearbeiten. Hier werden systematisch Innovationsnetzwerke auf Basis von definierten Suchfeldern entwickelt.
  4. In der Masse liegt die Intelligenz: „Given enough eye­balls, all bugs are shallow“. Externe Innovationsplattfor­men wie http://www.innocentive.com aktiv nutzen. Hierbei müssen die Probleme zerlegt und veröffentlicht werden. Das ITEM-HSG begleitet derzeit die Schweizer Innovationsplattform Atizo (https://www.atizo.com )
  5. Innovationstage einführen mit systematischem ex­ternen Input.
  6. Knowledge Broker aktiv nutzen. Geeignet sind Hightech-Institute wie Fraunhofer, sowie Engineering Unternehmen.
  7. Den Ort der Innovation messen und Vorgaben ma­chen bezüglich externen Impulsen. Bei Procter & Gamble müssen mehr als 50 Prozent aller Innova­tion von externen Partnern stammen.
  8. Verankerung im Firmenleitbild: Der Open-Innovation-Mindset muss explizit in den Werten und dem Leitbild der Firma verankert sein und gelebt werden.
  9. Diversität und gesteuerte Fluktuation fördern. Bei Nestlé werden neue Mitarbeiter die ersten zwölf Monate als besonders wertvoll angesehen, da sie noch nicht betriebsblind sind und externe Impulse einbringen. Bei Goldman Sachs fördert dies der Chief Learning Officer und fragt dies systematisch ab. Nicht-Industrieexperten sind bevorzugt einzu­stellen.
  10. Das Top-Management muss die Open-Innovation­ Philosophie vorleben. Die meisten Unternehmen geben bereits vor, dass die Mitglieder Unternehmensleitung eine Mindestanzahl an Tagen direkt beim Kunden verbringen müssen. Bei Nokia muss das oberste Management eine bestimmte Anzahl von Tagen in Trendsetter-Communities verbringen.

Wichtig ist jedoch eine genaue Analyse der Unter­nehmensstrategie und des einzelnen Geschäftes. Nur wer nachhaltige Werte für Kunden schafft, innoviert kommerziell erfolgreich. Ansonsten entsteht nur eine große ideologisierte User-Community, wie bei zahlreichen Open-Source-Projekten bereits geschehen, aber wenig Profit für das eigene Unternehmen. Innovationsprozes­se müssen daher sorgfältig betrachtet werden auf ihre Eignung zur Öffnung. Der kulturelle Mehrgewinn von agilen offenen, veränderungsfähigen Mitarbeitern schlägt sich hierbei in den allermeisten Fällen positiv nieder und fördert den Innova­tions- und Unternehmenserfolg.