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Sharing Economy als neuer Markt der Automobilindustrie. Foto: magility

Sharing Economy in der Automobilindustrie – Neue Geschäftsmodelle

Carsharing, Car2go, Uber, Lyft, Zipcar – nur einige der bekanntesten Namen innerhalb der Sharing Economy in der Automobilindustrie. Im Silicon Valley und anderen Brutstätten des digitalen Wandels werden immer mehr Geschäftsmodelle entwickelt, die auf der Idee der Sharing Economy basieren. Der Konsument besitzt eine Ressource also nicht mehr sondern nutzt sie, indem er sie teilt. Auch in der Automobilindustrie sorgt dies für Aufregung, vor allem weil einige Unternehmen bewiesen haben, dass sich damit auch viel Geld verdienen lässt.

„Wirtschaft des Teilens“

Sharing Economy ist ein Modell das auf dem Teilen von nicht voll ausgelasteten Gütern inklusive Platz, Fähigkeiten und physischen Gegenständen für monetären oder nichtmonetären Nutzen basiert. Firmen, Geschäftsmodelle, Plattformen und Communities ermöglichen es, Ressourcen effektiver zu nutzen. Dies sorgt auch in der Automobilbranche für Debatten. Denn soziale und digitale Medien, Apps und Smartphones ändern die Art, wie Konsumenten leben, arbeiten und reisen aber als Konsequenz auch, wie Unternehmen funktionieren. Die Vernetzung ermöglicht Flexibilität und Schnelligkeit und der Konsument hat sich schnell an die Vorzüge daraus gewöhnt. Eine vernetzte Mobilität ist längst zur Selbstverständlichkeit geworden. Und die Zahlen sprechen für sich. Jeder zweite Deutsche nutzt die Sharing Economy.

Die Geschäftsmodelle der Sharing Economy

Neben dem klassischen Carsharing, das im urbanen Raum seit Jahren wächst gibt es ein riesiges Angebot an Unternehmen, die in die Nische drängen und oft Plattformen zum effektiven „Sharen“ entwickeln. Das prominenteste Beispiel und relevant für die Automobilindustrie, ist sicher Uber. Die App ermöglicht es mit nur einem Fingertipp ein Taxi zu rufen und verbindet so den Kunden in kürzester Zeit mit dem Fahrer eines passenden Autos. Laut Financial Times zählt das Start-up zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen der letzten Jahre. Gleichzeitig befindet sich Uber seit langem im Rechtsstreit und in Deutschland werden über Uber nur Taxifahrten vermittelt. Ähnliche Geschäftsmodelle schießen gerade aus dem Boden. Gründe für den Erfolg das Geschäftsmodells sind Zeitersparnis, geringe Kosten, Zweckmäßigkeit, Sicherheit, Flexibilität, Verfügbarkeit und mobile Zahlungsmethoden.

„Due to the recent economic recession, people are not buying as many cars as they used to because they are realizing that it is more economical to rent a car rather than owning one. And given that owning a car is the second biggest expense most people have, people are more likely to move to a more economical alternative than owning a car. It is estimated that by 2021 around 1.2 million in car sales will have been lost due to the rise of car sharing services“ schreibt Fatmir Hyseni in deinem Artikel The Impact of the Sharing Economy on the Automotive Industry.

 

Die Zukunft der Sharing Economy

Autos teilen in ohnehin überfüllten Großstädten, Autofahrten gemeinsam durchführen, ungenutzte Parkplätze an Suchende vermitteln – und das alles schnell und einfach mit wenigen Klicks auf dem Smartphone. „Die Shared Economy ermöglicht es, neue Konsumenten anzusprechen. Vor allem im urbanen Raum. Die Automobilindustrie muss nun noch mehr über diese Konsumenten und ihr Verhalten erfahren um ihnen optimale Lösungen zu bieten“, kommentiert Dr. Michael Müller, Geschäftsführer von Magility GmbH & Co. KG. Die Shared Economy bedeutet einen Umbruch in der Automobilbranche und vor allem die Chance, den bereits bestehenden Markt durch neue Services, Angebote und Erweiterungen in und ums Auto erweitern.

 

 

Herbst Biking à la magility :-)

Individuale Mobilität à la magility – Biking für jede Jahreszeit.

Im Herbst sind wir mit unserem Firmen-Bike unterwegs. Die agile Mobilität von heute ist ganzheitlich: geschützt vor Wind und Wetter gehts auf die Straßen. Unser Bike schafft Spitzengeschwindigkeiten von 70 km/h (je nach Kraft des Fahrenden) und ist damit genauso schnell wie herkömmliche Vierräder auf der Straße. Im Durchschnitt kommen wir meistens auf 30-40 km/h, perfekte Geschwindigkeit für inner- und zwischenstädtisches Fahren. Das Zusatzplus hier: die Fahrenden bleiben ebenso agil, denn ihre Muskelkraft ist ausschlaggebend. Diese wird unterstüzt durch einen kleinen Elektromotor um auch bei Steigungen hohe Geschwindigkeiten beizubehalten.

Wer eine Probefahrt machen will meldet sich bei uns – vielleicht sehen wir ja bald mehr herbsttaugliche agile Bikes auf den Straßen?

Agiles Unternehmen: passt unser unternehmerisches Mindset?

Agile Unternehmen haben gegenüber ihren Wettbewerbern große Vorteile: sie sind nicht nur dem Wettbewerb einen Schritt voraus hinsichtlich Innovationskraft und Umsetzungstatkraft – sie können außerdem auf die sich stets verändernden Rahmenbedingungen im Markt zügig und flexibel reagieren. Fast jedes Unternehmen wünscht sich, von sich behaupten zu können ein agiles Unternehmen zu sein.

Um dem Ziel, Agilität in die eigenen Unternehmensprozesse zu integrieren näher zu kommen soll zuallererst das Bewusstsein für ein agiles Mindset im Unternehmen etabliert werden. Ein agiles Mindset drückt sich in fast allen Bereichen der herrschenden Unternehmenskultur aus. Auf Zusammenarbeitsebene bedeutet dies kooperativ im Team zu arbeiten, aus Best Practices und schlechten Erfahrungen nachhaltig zu lernen und mehrwertiges Wissensmanagement zu betreiben, Proaktivität des Einzelnen gezielt wertzuschätzen und zu fördern, bereichsübergreifend und interdisziplinär vernetzt zu denken und zu arbeiten sowie Prozesse und Vorgehensweisen transparent darzustellen. Wichtig dabei ist, stets das Ganze, nicht nur die Summe seiner Teile im Blick zu behalten. Agiles Denken entspricht dem systemischen Denken.

Die meisten Unternehmen haben auch heute noch ein enormes Potenzial ihr Geschäftsergebnis deutlich zu verbessern durch die Steigerung der eigenen unternehmerischen Agilität. Agilität im Unternehmen ist heute DIE Schlüsselkompetenz um  die stets komplexer werdenden Rahmenbedingungen im Markt bewusst und zielgerichtet steuern zu können. Um den Wandel vom Ist-Zustand zu einem agilen Soll-Zustand erfolgreich begehen zu können benötigen Unternehmen professionelles Veränderungsmanagement mit der Integration aller beteiligten internen sowie externen Stakeholder.

Hierfür ist eine Kombination von Ansätzen aus Strategie-, Technologie-, Prozess- und Projektberatung notwendig. Der Ablauf zur Integration von Agilität in Unternehmen ist dabei immer ähnlich:

  1. Ist Analyse, evtl. nur als „Quick Check“
  2. Zielformulierung und Erstellung einer „Road Map“
  3. Implementierung und Change Management

Dabei zählt für Unternehmen nicht die Brillianz eines theoretisch ausgeklügelten Konzeptes sondern vielmehr die praktische Umsetzung des geplanten Soll-Zustandes und die Adaption und Veränderung von bestehenden Prozessen und Strukturen. Es kommt darauf an, den Weg hin zum innovativen Unternehmen bereits agil zu gestalten damit  realistische und strategisch wertvolle Erfolge im angestrebten Geschäftsmodell realisiert werden können.

 

Agilität und Change: Aufbau von Transformationskompetenz

Von Dr. Edelgard Vacek, Partnerin magility GmbH & Co. KG

 

Wenn Unternehmen größere Veränderungen planen, macht sich unter den Mitarbeitenden oft Unruhe breit. Oft resultieren neu entstandene Ängste daraus, dass die Mitarbeiter die Auswirkungen der Veränderungen für sich selbst nicht einschätzen können.

Seit den 2010er Jahren ist eine Umwälzung hinsichtlich der Anforderungen an Mitarbeiter zu beobachten: ein nie da gewesener Anspruch an Flexibilität, welche vor allem die intellektuellen Fähigkeiten betrifft. Erwartet wird von Unternehmensleitungen zunehmend die Fähigkeit von Führungskräften, aber auch vom Großteil der Belegschaft, Veränderungen zu initiieren, um unvorhergesehene Entwicklungen pro-aktiv anzugehen. Dies bedeutet auf verschiedenen Hierarchieebenen ein viel höheres Maß an Antizipation, um Ungewissheit von vornherein zu reduzieren – sei es in Einzelprozessen, im (Multi)-Projektmanagement, Programm Management, in Entwicklungsprozessen, bei Fusionen, beim Schaffen von internationalen Netzwerken etc.

Im Zuge dessen wird eine „agile Grundeinstellung“ immer wichtiger, verknüpft mit Offenheit, Partizipation und internationaler Vernetzung.

 

Trotz all dieser Umwälzungen in dieser „zweiten Stufe“ von Flexibilität – nach Lean Management und strategischen Allianzen –  arbeiten in den Unternehmen aber immer noch „normale“ Menschen mit all ihren Talenten, aber auch dem Anspruch auf ein gewisses Maß an Sicherheit und hilfreichen (Handlungs-)Mustern. Deshalb ist es für Unternehmen mehr denn je wichtig zu wissen, wo die verschiedenen Mitarbeitergruppen stehen, denn nur dann ist Reaktion und Prävention möglich.

 

Hierfür haben wir eine Methodik entwickelt, welche auf zwei wissenschaftlich erwiesenen Pfeilern basiert, und durch vielfältige Erfahrungen in Veränderungsprozessen untermauert wird:

 

1. Die meisten Organisationen haben kein Erkenntnisproblem, sie haben ein Umsetzungsproblem!

Dabei sind folgende Aktivitäten und Effekte festzustellen:

a) Energie reinstecken, viel Bewegung, keine Veränderung

b) Energie reinstecken, viel Bewegung, Veränderung, Rückfall

c) Energie reinstecken, viel Bewegung, Veränderung, neues Muster, nachhaltige Veränderung, neue Stabilität

d) Energie reinstecken, viel Bewegung vieler verschiedener Beteiligter in Netzwerken, neue anpassungsfähige Muster, nachhaltige Veränderungskultur, Sicherheitsgefühl trotz Volatilität.

Wir sehen verstärkt den Bedarf für d) und stärken mit unseren Ansätzen diesen Effekt.

 

2. Alle Change-Ansätze, welche die sogenannten „bösen Widerstände“ bearbeiten wollen, greifen zu kurz.

Befindlichkeiten alleine sind nicht dafür verantwortlich, dass Veränderungen scheitern. Vielmehr basiert Unternehmenstransformation auf

  • der Veränderung der Verhaltensweisen der Führungskräfte als Basis für Verhaltensänderung der Mitarbeiter
  • neuen Ansätzen von Transparenz weil „Knowledge Worker“ (Peter Drucker) und differenziert Denkende (Generation 50+, Generationen X und Y) den Anspruch haben, einen Überblick zu gewinnen und verstanden werden wollen
  • dem Nutzen von Talenten für die Schaffung von Transformationskulturen, bis hin zum individuellen Fit zwischen Unternehmensstrategie und Individueller Personalentwicklung.
  • dem alltäglichen Beweis, dass die Forderung von täglicher individueller Weiterentwicklung durch echtes Organisationales Lernen untermauert und gefördert wird.
  • der unternehmerischen Erkenntnis, dass – wenn etwas nicht funktioniert – nicht ein Mehr des GLEICHEN hilft, sondern etwas anderes (Prozessmusterwechsel

 

Das von uns entwickelte Managing Radar lenkt den Blick weg von reinen Hemmnissen und Widerständen, hin zu den unternehmerischen Ressourcen.

Durch den Einsatz des Radars laufen die Projekte

  • glatter, schneller, kreativer und mit weniger Kosten
  • mit mehr Spaß und Innovation
  • mit Erleichterung für Projektleiter und Multiprojektmanager
  • transparenter für Auftraggeber und Steuerungsgremien

 

Es ermöglicht

  • quantitative und qualitative Foki
  • eine einfache praktische Anwendung
  • eine Synopsis aus Items, Fragebogen, Graphik und Weiterentwicklungsfeldern
  • sofort hohe Akzeptanz im Unternehmen
  • einen motivierenden Kreislauf über Hierarchien, Netzwerke und Unternehmensbereiche hinweg.

 

In Transformations-Circles mit den Befragten werden

  • Gemeinsamkeiten beobachtet und gestärkt,
  • die auffälligsten Abweichungen aufgezeigt,
  • die stärksten Entwicklungsfelder diskutiert,
  • Schwerpunkte von Interessengruppen identifiziert und
  • Unterstützende Kräfte für den Transformationsprozess kanalisiert.

 

Geeignete Zeitpunkte für den Einsatz des Radars sind:

  • vor Beginn eines Projektes zur ersten Risikoabschätzung
  • zu Beginn eines Projektes
  • bei wesentlichen Meilensteinen
  • bei Stillstand im Projekt
  • bei massiven Irritationen im Projekt oder zur Überprüfung von Interventionen in zirkulären Veränderungsprozess

 

Wir alle sind in einer neuen Stufe von Flexibilisierung angekommen. Darum ist es genau jetzt richtig für:

Change the way to change! Change agile!

 

Weitere Informationen zu agilem Transformationsmanagement finden Sie hier

Feedback und Anregungen nehmen wir gerne entgegen, kontaktieren Sie uns unter: edelgard.vacek@magility.com