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Die agile Strategie für den digitalen Wandel. Grafik: magility

Agile Strategie: Dynamik statt Stillstand in Unternehmenskultur

Wie können Unternehmen mit der hohen Geschwindigkeit der Digitalisierung Schritt halten? Die Schlagworte sind Schnelligkeit, Flexibilität und Dynamik. Zusammengefasst: Agilität – doch dafür müssen sich Organisationen auf einen Kulturwandel einlassen.

Flexibilität um digitale Herausforderungen zu meistern

Für Unternehmen bedeutet die digitale Transformation vor allem Unsicherheit. Nach wie vor gibt es keine festen Konzepte um digitale Neuerungen einfach in bestehende Strukturen zu implementieren. Deshalb müssen Unternehmen offen und flexibel auf die Herausforderungen reagieren und bereit sein für Neuerungen. „Komplexität und Geschwindigkeit durch den digitalen Wandel erfordern von Unternehmen neue Arbeitsweisen“, so Dr. Michael Müller, Geschäftsführer von Magility GmbH & Co. KG.

„Agile“ als Lösungsansatz

Doch wie schafft es ein Unternehmen agiler zu werden? Beweglicher, schneller, wendiger? Folgende Eigenschaften können dabei helfen: Kurze Planungsphasen, schnelle und überprüfbare Teilergebnisse, permanente Priorisierung und Optimierung, unmittelbares Reagieren auf Veränderungen und Marktbedürfnisse, hohe Transparenz zu den Aktivitäten und Ergebnissen, größtmögliche Kundenorientierung, Einbindung von Teams und Mitarbeitern.

Hohe Geschwindigkeit und Kulturwandel

Die agile Strategie zeichnet sich durch kurze Zyklen aus. Flexible Anpassungsfähigkeit an eine sich schnell verändernde Umgebung ist nur möglich, wenn alle Abteilungen und Teams einbezogen werden. Das ist die Voraussetzung eines Kulturwandels. Neben der Strategie braucht die nachhaltige Umsetzung der Agile Strategie auch sehr viel kompetentes Leadership. Nur so kann eine „agile“ Kultur geschaffen werden, die nicht nur auf dem Papier existiert sondern von den Mitarbeitern angenommen und gelebt werden kann.

Mit Agile zu Innovationskraft

Die Studie „State of Agile“ zeigt, dass die agile Strategie zunehmend relevant wird und viele Unternehmen versuchen, das Konzept zu implementieren. Dennoch zeigt die Untersuchung, dass es in den meisten Unternehmen die mit „agile“ experimentieren noch keine große Akzeptanz über die Abteilungen und Geschäftsbereiche hinweg gibt. Interessant ist die Erkenntnis, dass Unternehmen, die „agile“ in vielen Bereichen anwenden ihre Innovationskraft enorm steigern konnten. Andere Studien zeigen, dass bei einer erfolgreichen Umsetzung der Fokus vor allem auf vier Bereichen liegt: Stärkere Orientierung an den Produkten mit stabilen Teams und klar zugeteilten Kompetenzen, modernisierte IT-Strukturen auf allen Geschäftsebenen, Bildung von selbstorganisierten Teams mit flachen Hierarchien, Performance-Zyklen von Produkten anstatt Budgetierung nach dem Kalenderjahr. Doch neben strategischem Vorgehen bedarf es auch kompetentem Leadership. Nur durch starkes Leadership kann die neue Kultur von Mitarbeitern angenommen und gelebt werden.

Best Practice

Tatsächlich zeigen sich bei der Umsetzung immer wieder Schwierigkeiten und Herausforderungen. Mitarbeiter können die agile Strategie oft nicht direkt annehmen. Deshalb experimentiert beispielsweise der Technologie-Konzern Bosch in einem Praxis-Laboratorium zur Gestaltung guter Arbeit. Dort werden verschiedene agile Methoden wie Planning-Poker, Sprints, Reviews und Stand-up-Meetings erprobt. Bosch investiert damit in das Gelingen des digitalen Wandels. Denn Geschäftsfelder wie die Industrie 4.0 und allgemein die Informationstechnologie werden für Unternehmen wie bspw. Bosch immer wichtiger. In diesen Feldern ist der Fortschritt rasant. Unternehmen, die nicht flexibel entwickeln, laufen Gefahr, veraltete Produkte auf den Markt zu bringen. Zudem möchte Bosch moderne Arbeitsstrukturen für „High Potentials“ bieten, denen neben einer guten Bezahlung ein modernes Arbeitsklima ebenso wichtig ist.

Herbst Biking à la magility :-)

Individuale Mobilität à la magility – Biking für jede Jahreszeit.

Im Herbst sind wir mit unserem Firmen-Bike unterwegs. Die agile Mobilität von heute ist ganzheitlich: geschützt vor Wind und Wetter gehts auf die Straßen. Unser Bike schafft Spitzengeschwindigkeiten von 70 km/h (je nach Kraft des Fahrenden) und ist damit genauso schnell wie herkömmliche Vierräder auf der Straße. Im Durchschnitt kommen wir meistens auf 30-40 km/h, perfekte Geschwindigkeit für inner- und zwischenstädtisches Fahren. Das Zusatzplus hier: die Fahrenden bleiben ebenso agil, denn ihre Muskelkraft ist ausschlaggebend. Diese wird unterstüzt durch einen kleinen Elektromotor um auch bei Steigungen hohe Geschwindigkeiten beizubehalten.

Wer eine Probefahrt machen will meldet sich bei uns – vielleicht sehen wir ja bald mehr herbsttaugliche agile Bikes auf den Straßen?

Manager selbst halten Führung für überholt – Quo vadis Führungskräfteentwicklung?

von Dr. Edelgard Vacek, Partnerin magility GmbH & Co. KG

Die neueste Umfrage im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums und der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ zeigt es deutlich auf: nicht einmal jeder zweite Chef in deutschen Unternehmen glaubt, dass der momentan in den Firmen praktizierte Führungsstil den agilen Anforderungen der Zukunft genügt.

Die Befürchtungen der befragten Führungskräfte gehen sogar so weit, dass ohne ein Umdenken der Standort Deutschland ernsthaft gefährdet sei. Am kritischsten für den Umgang mit Komplexität, verursacht durch informationelle Vernetzung, globalen Wettbewerb, explodierende Informationsvielfalt oder auch beschleunigte technologische Entwicklungen, wird dabei die Steuerung aus der Hierarchie heraus gesehen.

Die meisten der 400 befragten Führungskräfte nennen eine zentrale Voraussetzung für künftigen Unternehmenserfolg: sich selbst organisierende Netzwerke, um kollektive Intelligenz anzapfen zu können und somit Innovation hervorzubringen – eine entscheidende Fähigkeit des „Standorts Wissensarbeit“ in Deutschland.

 

Neues Modell „Führungskompetenzen für Agile Organisationsgestaltung“

Magility hat sich gefragt, welche Konsequenzen diese Erkenntnis konkret für die künftige Führungskräfteentwicklung und -auswahl hat.

Folgende Kriterien des entwickelten Modells für agile Führungsarbeit dienen als Entwicklungspfade und Prüfstein von Führungsarbeit in komplexen Umfeldern.

 

Sechs Facetten Agiler Organisationsgestaltung:

  1. Operative Agilität in Projekten und Geschäftsprozessen (s. auch unser News Blog vom 6. November 2014)
  2. Selbstorganisierende Netzwerke
  3. Förderung von Kreativität als zentrale organisationale Fähigkeit
  4. Mitarbeitermotivation durch Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung
  5. Authentische Vertrauensarbeit
  6. Zyklische Selbstreflexion der Führung

Diese Führungsskills werden vor allem angesichts der Persönlichkeits- und Anspruchskultur der nachrückenden Generation, der „Generation Y“, bedeutsamer. Zudem können auch die unverzichtbaren Vertreter der „Generation 50 +“ kaum mehr mit überholten Modellen gesteuert werden.

Agile Organisationsgestaltung als zentrales Element von Leadership steht für den professionellen Umgang mit Paradoxien: Einfachheit vs. Komplexität, Schnelligkeit vs. Entschleunigung, Standardisierung vs. Kreativität, Planung vs. Improvisation. Engführung auf das jeweils eine Extrem wird in komplexer Wirtschaftsdynamik nicht mehr weiterhelfen, sondern vielmehr die situative Auswahl geeigneter Methoden bei gleichzeitiger Vermittlung eines stimmigen Ganzen.

 

Neuer Kurs der Führungskräfteauswahl -entwicklung und -bewertung

Komplexität, permanente Veränderung und veränderte Anspruchsgruppen auf Mitarbeiterseite machen ein Umdenken bei der HR-Arbeit unausweichlich. Oft sind Führungskräfte überfordert, wenn sie sich allein auf altgediente Führungsmethoden verlassen. Bislang haben Unternehmen ihre Einstellungs- und Beförderungs-entscheidungen vor allem darauf basiert, dass Manager und Mitarbeiter bereits in der Vergangenheit erfolgreich waren. Gesucht wird dennoch – teilweise händeringend – das Potenzial für die Zukunft, die „High Potentials“ und veränderungsfähige selbstinitiative Mitarbeiter.

Die entscheidende Frage ist nun: „Woran messe ich angesichts weiterer anstehender Veränderungen Potenzial?“ Aufgrund der oben gezeigten Entwicklungen ist Potenzial nicht mehr nur von einer formalen Vita oder altgedienten Persönlichkeitsprofilen ablesbar. Denn es gilt, agile Organisationen zu gestalten und nicht die Aufgaben der Vergangenheit neu zu bewältigen. Dementsprechend ist es vor allem die „Lernagilität“, die künftig über die Einschätzung von Potenzial der Kandidaten und Entwicklungspfade entscheiden wird.

Die fünfte und sechste Facette der oben genannten Kriterien von Führungskompetenz, „authentische Vertrauensarbeit“ und die „zyklische Selbstreflexion von Führung“ sind somit eine entscheidende und als Voraussetzung für die weiteren vier Facetten zu sehen. Sie beinhalten die individuelle Lernagilität von Führungskräften, welche in einer Korn Ferry-Studie identifiziert und als Treiber für Profitabilität untersucht wurde. Die Faktoren für „agile Lerner“ und Führungskräfte als Organisations-Entwickler sind:

  • „  Mentale Agilität
  • „  Menschliche Agilität
  • „  Veränderungsagilität
  • „  Ergebnisagilität
  • „  Feedbackkultur

Führungskräfte mit hoher Lernagilität bilden das Gegenstück zu vielen Status-quo-Chefs. Mit dem neuen Fokus der Lernagilität in Unternehmen wird es klassischen Industrien gelingen, mit nahenden disruptiven Technologien und globalen Entwicklungen umzugehen.

Möchten Sie mit uns über das Modell von „Agiler Organisationsentwicklung“ und „Lernagilität“ in den Dialog treten? Dr. Edelgard Vacek freut sich über Ihre Nachricht:

edelgard.vacek@magility.com

Agilität durch Unternehmer-Netzwerke

Am Mittwoch, den 5. November 2014 fanden die Vorstandswahlen der Sektion Nürtingen/Kirchheim/Filder des Wirtschaftsrat Deutschland statt.

Dr. Michael W. Müller, Geschäftsführender Partner der magility GmbH & Co. KG, wurde in seinem schon langjährig innehabenden Amt als  Sektionssprecher der Sektion Nürtingen/Kirchheim/Filder bestätigt.

Die Sektion Nürtingen/Kirchheim/Filder verschreibt sich insbesondere der Informationsbeschaffung aus erster Hand sowie dem Anliegen, unternehmerischen Sachverstand in die Politik weiterzutragen und aktiv zu platzieren. Dazu kommen motivierte Mitglieder zusammen und veranstalten regelmäßig herausragende Veranstaltungen mit breitem Publikumsinteresse.

Im Anschluss an die Wahl besuchten die Mitglieder und Gäste des Wirtschaftsrates im Rahmen einer Betriebsbesichtigung und Firmenvorstellung das Vertriebs- und Technikzentrum der Fanuc Deutschland GmbH. In einer anschließenden regen Diskussionsrunde tauschten sich die anwesenden Unternehmerinnen und Unternehmer aus über die Innovationskraft der japanischen Robotertechnik sowie Fanuc’s Marktposition und Rahmenbedingungen am Innovationsstandort Deutschland.

Dr. Michael Müller schloss die Runde mit den Worten: „Wir müssen die Attraktivität des Innovationsstandorts der Region konsequent weiter verbessern und so die Zukunft unseres Standortes nachhaltig ausbauen und sichern“.  Unternehmer-Netzwerke bieten dazu eine ideale Plattform für interdisziplinären und agilen Informationsaustausch.

 

 

 

 

Supply Chain Agility – Strategische Neuausrichtung der Einkaufsfunktion

Von Roland Schwientek, Partner magility GmbH & Co. KG

 

Supply Chain Agilität – was ist das und wozu ist sie wichtig?

 

Agilität ist häufig das Geheimnis und meist der zentrale Erfolgsfaktor stark wachsender und wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen. Sie verbindet operative Flexibilität mit strategischem Weitblick.

 

Supply Chain Agility (SCA) steht für die ständige Veränderungsbereitschaft und Anpassungsdynamik in einem sich rasch verändernden wirtschaftlichen und politischen Lieferanten-Marktumfeld.

Kurzfristig wirkt sie operativ u.a. auf das Qualitätsmanagement, die Lieferantensteuerung und den Bestell- und Abrufprozess. Mittel- und langfristig gewährleistet SCA  eine vorausschauende, pro-aktive Gestaltung neuer Handlungsfelder. Strategisch designed SCA  z.B. neue Antworten auf  Lieferantenauswahl- und Entwicklung, In- und Outsourcingoptionen sowie neue Beschaffungsmärkte und Technologien.

Damit hält man mit SCA den Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung der gesamten Supply Chain Performance in den Händen. Insbesondere die  ständig neuen Veränderungen und Herausforderungen z.B. durch politische Entwicklungen in relevanten Beschaffungsmärkten (u.a. derzeit Russland, Ukraine oder Naher Osten) sowie wirtschaftlich volatile Entwicklungen (u.a. Rohstoffpreise, Energiepreise, Währungsschankungen) erfordern ein rasches und wirksames Reagieren zum gezielten Abschöpfen von kurzfristigen Opportunitäten und dem gezielten Managen von größeren Risiken.

 

Erste Schritte im Supply Chain Management wurden  bereits häufig eingeleitet:

  • Effektive und schlanke Lieferantenstruktur (Lieferantenpyramiden)
  • Professionelles Lieferantenmanagement (Auswahl, Bewertung, Entwicklung)
  • Wirksame Wettbewerbshebel im Lieferantenmarkt
  • Fehlerfreie Teile-/Warenlieferung und effizienter Logistikprozess
  • Standardisierte Beschaffungsprozesse und umfassende Datentransparenz

 

Diese ersten Schritte sollten aber in Richtung Supply Chain Agility erweitert werden, u.a.:

 

  • Strategischer langfristiger Plan für Rohstoffe und Schlüsselmaterialien
  • Risiko Assessment für die bestehende Lieferantenbasis und ausgewählte Beschaffungsländer
  • Pro-aktive regelmäßige Kommunikation mit A-Lieferanten zu Liefer-, Qualitäts-, Preisthemen
  • Gemeinsame Initiativen zur Kostensenkung
  • Assessment neuer Liefermärkte und neuer Lieferanten

 

Ausblick Supply Chain Agility – wohin führt sie uns? 

Die Transformation von klassischem Supply Chain Management zu Supply Chain Agility führt in aller Regel zu folgenden Konsequenzen:

  • Das Managen von komplexen, effizienten Wertschöpfungsketten dominiert das Handling von einzelnen Teilen und Waren
  • Die Marktvolatilitäten bleiben – auch nach der Finanzkrise – und erfordern eine schnelle Reaktionsfähigkeit der Geschäftsführung,  im Einkauf und in der Materialwirtschaft
  • Szenarien und Risikobewertungen sind selbstverständlicher Teil des Supply Chain Managements
  • Pro-aktive Handlungsoptionen sind stetig abrufbar und rasch einsetzbar
  • Strategische Ausrichtungen – u.a. die Einkaufsstrategie – sind  anpassungsfähig an neue, unerwartete Entwicklungen
  • Die verantwortliche Mannschaft ist jederzeit in der Lage, schnell überzeugende Lösungen zu finden, neue Wege einzuschlagen und sie auch erfolgreich zu gehen

 

Wir stehen Ihnen gerne beratend zur Seite damit Sie das „next level of Supply Chain performance“ erreichen! 

Kontaktieren Sie uns unter: info@magility.com