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Managementstrategien: Studie zeigt dass agiles Arbeiten erfolgreich macht.

Studie bestätigt dass agiles Arbeiten erfolgreich macht

Laut Umfrage unter mittelständischen deutschen Unternehmen, sagen 73 Prozent, dass agile Unternehmensführung mit erhöhter Flexibilität eines ihrer wichtigsten Geschäftsziele darstellt. Direkt vor einer höheren Mitarbeiterproduktivität. Kein Wunder also, dass der Begriff „agile“ derzeit in aller Munde ist. Nun belegt eine weitere Studie, dass eine flexiblere Arbeitsweise und höhere Produktivität auch in der Praxis zusammengehen. Oder konkret: Eine agile Arbeitsweise führt häufig zu höheren Margen.

Flexibilität und flache Hierarchien

Die Idee von Agile: alte Muster aufbrechen. Keine starren Arbeitsplätze, weniger Kontrolle, mehr Freiheit und Eigenverantwortung, weniger Routine, mehr Transparenz.

Der Sinneswandel hat auch mit der Digitalisierung zu tun. Die Idee ist: Mitarbeiter können sich in agilen Strukturen besser dem Bedarf anpassen und werden Produktiver. Auf Unternehmensebene bedeutet das: Mitarbeiter können dank flacher Hierarchien mehr Verantwortung übernehmen, situationsgerecht reagieren und deshalb ist das gesamte Unternehmen produktiver.

Agiles Arbeiten: Erfolgsfaktoren

Sechs Erfolgsfaktoren macht die BCG in einer aktuellen Studie zur Zukunft von Organisationen aus: Eine agile Arbeitsweise, effektive, wertschaffende Unterstützung, Ergebnisverantwortung, flache Hierarchien, sinnvoller Einsatz von Shared Services und nicht zuletzt der Fokus auf Mitarbeiter und Zusammenarbeit. Wird an den einzelnen Bereichen gearbeitet und schafft es ein Unternehmen sich in diesen Punkten zu verändern, hin zu einem agilen Unternehmen, kann die Erfolgsrate deutlich erhöht werden.

Erfolgreicher als andere Wettbewerber

Das Ergebnis zeigt: umso mehr der Erfolgsfaktoren in einem Unternehmen berücksichtigt werden umso mehr steigt die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher zu sein als Wettbewerber in der eigenen Branche. Für die Studie befragt wurden 1.100 Führungskräfte und Mitarbeiter aus zehn Branchen in über 40 Ländern.

„Einmal mehr wird deutlich: der Mut zur Veränderung in sich rasant wandelnden digitalen Zeiten lohnt sich“ kommentiert Dr. Michael Müller, Geschäftsführer der Magility GmbH & Co. KG die Studie.

Die Studie

Agiles Arbeiten hat von allen sechs Faktoren den größten Einfluss auf Marge und Wachstum: Mehr als 40 Prozent aller agilen Unternehmen verbuchen überdurchschnittliche Ergebnisse, nur 24 Prozent schneiden schlechter ab als der Branchendurchschnitt.

Zum Vergleich: Mehr als die Hälfte der befragten Manager, deren Unternehmen von eher  starren Strukturen geprägt sind, müssen unterdurchschnittliche Ergebnisse verantworten. Nur 18 Prozent dieser traditionell geführten Betriebe sind wirtschaftlich erfolgreicher als die Konkurrenz.

Ein weiteres Ergebnis der Studie: Es lohnt sich, die einzelnen Faktoren zu kombinieren. So sind 20 Prozent der Unternehmen, in denen einer der Faktoren angewendet wird, überdurchschnittlich erfolgreich. Bei denen, die zwei oder drei Faktoren vereinen, sind es schon 29 Prozent. Bei Berücksichtigung aller Faktoren können Unternehmen ihre Erfolgswahrscheinlichkeit auf über 50 Prozent erhöhen.

Gastbeitrag: wie agil muss das HR der Zukunft sein?

 

Dr. Michael W. Müller, Geschäftsführender Partner der Magility GmbH & Co. KG verfasste einen aktuellen Gastbeitrag im gerade neu erschienenen Buch “HR 2020 – Personalmanagement der Zukunft”. Aufgrund aktueller Forschungsergebnisse zu zukünftigen Herausforderungen des HR verdeutlichen die Autoren Prof. Dr. Benedikt Hackl und Fabiola Gerpott die Notwendigkeit eines radikalen Umdenkens im deutschen Personalwesen, damit sich dieses wieder auf die wesentlichen Parameter guter Personalarbeit konzentrieren kann.

Dr. Michael W. Müller ist seit 2014 geschäftsführender Partner der Magility GmbH & Co.  KG. Er  ist promovierter Ingenieur und hat in München, Hannover und Wien studiert. Dr.  Müller war 10  Jahre lang in der Pkw-Entwicklung von Mercedes-Benz tätig, arbeitete 4  Jahre in der Daimler-  Zentrale im Bereich Executive Management Development und  führte  12 Jahre lang die  Mercedes-  Benz Technology als Geschäftsführer. Seit 1978  beschäftigt er  sich mit den Themen  Führung, Mensch und Organisation. Seine  Schwerpunkte sind hierbei  die Gestaltung neuer,  agiler und internationaler  Geschäftsmodelle, Kompetenz-    Management, Knowledge-Management, innovative  Produkt- und Prozesstechnologien, agile  Entwicklungs- und Produktionsprozesse sowie  Transformationsmanagement. Er unterrichtet an mehreren Hochschulen und ist Mitglied in Gremien verschiedener Verbände.

Dr. Müller befasst sich in diesem Beitrag im Schwerpunkt mit der Frage welche Maßnahmen Produktentwickler für das HR Management ergreifen müssen damit das HRM nicht in der Bedeutungslosigkeit verschwinden soll. Zudem beleuchtete er die Aufgaben und Rollen des HR der Zukunft.

Demnach ist HR heute häufig noch nicht Teil der zentralen Unternehmensstrategie. Um jedoch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben zu können muss das HR agil werden, denn motivierte und entsprechend geeignete Mitarbeitende werden zunehmend immer knapper. Der HR-Bereich soll die organisatorischen und prozessualen Rahmenbedingungen für optimales Personalmanagement schaffen. Dabei muss er sich an neue Rahmenbedingungen flexibel anpassen und entsprechend der Marktdynamik zügig und agil reagieren. Hochagile Firmen der Economy 5.0 wie z.B. Google haben heute schon die zunehmende integrative Rolle des HR erkannt. Denn dieser ist Verantwortungsträger für die nachhaltige Gestaltung von Unternehmensveränderungen durch ganzheitliche Kompetenztransformation. Dazu muss das HR Change-Initiativen und Projekte beherrschen, die Organisation und Abläufe optimieren, Führung gestalten und Mitarbeitende befähigen.

Das Aufgabenfeld des HR Managements in 2020 wird im Schwerpunkt folgende Themen beinhalten: Entwicklung und Implementierung von agilen Business Models, Gestaltung und Einführung von auf Menschen fokussierte Führungs- und Steuerungssysteme, Innovationsmanagement für Treibertechnologien, Steuerung von betrieblichen und unternehmensübergreifenden Kompetenz-Portfolios, strategische internationale Personalentwicklung, Management der Organisaitons- und Prozessentwicklung sowie Steuerung des Transformations-Managements. Somit wird der HR Bereich zentraler Teil des Managements und das Personalmanagement eine zentrale Schlüsselaufgabe des gesamten Top-Management Teams.

So verändert sich der HR-Bereich zunehmend zu einer der zentralen Schnittstellen im Unternehmen mit Aufgaben von elementarer Brisanz für das Top-Management.

 

Das Buch ist hier erhältlich.

Wenn Sie Interesse am ganzen Gastbeitrag haben schicken Sie uns eine kurze Email. Wir freuen uns!

 

Vision Kundenorientierung – doch wie kommen wir dahin???

„Im Mittelpunkt steht der Prozess“. Das hört man oft in Unternehmen. Im Prozessalltag kommen jedoch recht schnell Zweifel zu dieser Aussage hoch. An der Tagesordnung sind zwischenmenschliche Themen, unklare Anforderungen, verhärtete Schnittstellen oder ungeeignete Methoden für das Ziel eines reibungsfreien Prozessflusses.

Der Prozess ist das eine…. Wir bei Magility verfolgen vielmehr das Credo: „Im Mittelpunkt steht der Kunde!“ Dies hat Implikationen für die Analyse und Optimierung der Unternehmensprozesse. Nur auf Verschwendung zu achten, greift zu kurz! Nur auf den reibungslosen Ablauf im Innern einzelner Bereiche zu achten, ist sträflich!

 

Prozess

 

Die Anforderung ist vielmehr: robuste Prozesse entwickeln UND Prozesse mit integrierter Reaktionsschnelligkeit und Anpassung an aktuelle Kundenbedarfe. Das heißt: die Verbindung von „Lean“ und „Agil“ ist unabdingbar für den heutigen Unternehmenserfolg.

Oft wissen Führungskräfte nicht um den Ist-Zustand ihrer Prozesse, geschweige denn, wo „Robustheit“ im Sinne von „Lean“ und wo „Agilität“ im Sinne von proaktiver Flexibilität gebraucht wird. Aus diesem Grund bieten wir gezielt den „Check Lean & Agil“ an, den wir innerhalb von 1-4 Wochen (je nach Bereichs- oder Unternehmensgröße) durchführen.

Die Vorteile sind:

  • Eine neue Qualität von Transparenz
  • Identifikation der wirklich kundenrelevanten Prozesse
  • Ist-Situation von Standards und deren Anwendungsgrad
  • Identifikation des Flexibilitätsbedarfs in Prozessen
  • Erste Ansatzpunkte für schlanke UND agile kundenorientierte Abläufe
  • Szenarien für die Optimierung von…
    • Zusammenarbeit
    • kontinuierlicher Integration der Kundenperspektive
    • agilen Methoden in Sonderprozessen
    • Prozessevaluation als fester Bestandteil im Prozessalltag
  • Belastbare Basis für einen Management-Entscheidungs-Workshop zum Ende der Analysephase

Der Check Lean & Agil ist sowohl für Entwicklungsprozesse, Produktionsprozesse als auch administrative Prozesse geeignet. Er bildet die Basis für Ihre passgenaue Prozess- und Projektsteuerung im Unternehmen.

Die Logik unserer Prozessanalyse:

Prozesslogik Check "Lean und Agil" von magility

 

 

 

Setzen Sie sich gerne mit uns in Verbindung – gemeinsam können wir für Sie passgenaue Lösungen finden.

Fr. Dr. Edelgard Vacek freut sich über Ihre Nachricht: edelgard.vacek@magility.com

 

Manager selbst halten Führung für überholt – Quo vadis Führungskräfteentwicklung?

von Dr. Edelgard Vacek, Partnerin magility GmbH & Co. KG

Die neueste Umfrage im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums und der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ zeigt es deutlich auf: nicht einmal jeder zweite Chef in deutschen Unternehmen glaubt, dass der momentan in den Firmen praktizierte Führungsstil den agilen Anforderungen der Zukunft genügt.

Die Befürchtungen der befragten Führungskräfte gehen sogar so weit, dass ohne ein Umdenken der Standort Deutschland ernsthaft gefährdet sei. Am kritischsten für den Umgang mit Komplexität, verursacht durch informationelle Vernetzung, globalen Wettbewerb, explodierende Informationsvielfalt oder auch beschleunigte technologische Entwicklungen, wird dabei die Steuerung aus der Hierarchie heraus gesehen.

Die meisten der 400 befragten Führungskräfte nennen eine zentrale Voraussetzung für künftigen Unternehmenserfolg: sich selbst organisierende Netzwerke, um kollektive Intelligenz anzapfen zu können und somit Innovation hervorzubringen – eine entscheidende Fähigkeit des „Standorts Wissensarbeit“ in Deutschland.

 

Neues Modell „Führungskompetenzen für Agile Organisationsgestaltung“

Magility hat sich gefragt, welche Konsequenzen diese Erkenntnis konkret für die künftige Führungskräfteentwicklung und -auswahl hat.

Folgende Kriterien des entwickelten Modells für agile Führungsarbeit dienen als Entwicklungspfade und Prüfstein von Führungsarbeit in komplexen Umfeldern.

 

Sechs Facetten Agiler Organisationsgestaltung:

  1. Operative Agilität in Projekten und Geschäftsprozessen (s. auch unser News Blog vom 6. November 2014)
  2. Selbstorganisierende Netzwerke
  3. Förderung von Kreativität als zentrale organisationale Fähigkeit
  4. Mitarbeitermotivation durch Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung
  5. Authentische Vertrauensarbeit
  6. Zyklische Selbstreflexion der Führung

Diese Führungsskills werden vor allem angesichts der Persönlichkeits- und Anspruchskultur der nachrückenden Generation, der „Generation Y“, bedeutsamer. Zudem können auch die unverzichtbaren Vertreter der „Generation 50 +“ kaum mehr mit überholten Modellen gesteuert werden.

Agile Organisationsgestaltung als zentrales Element von Leadership steht für den professionellen Umgang mit Paradoxien: Einfachheit vs. Komplexität, Schnelligkeit vs. Entschleunigung, Standardisierung vs. Kreativität, Planung vs. Improvisation. Engführung auf das jeweils eine Extrem wird in komplexer Wirtschaftsdynamik nicht mehr weiterhelfen, sondern vielmehr die situative Auswahl geeigneter Methoden bei gleichzeitiger Vermittlung eines stimmigen Ganzen.

 

Neuer Kurs der Führungskräfteauswahl -entwicklung und -bewertung

Komplexität, permanente Veränderung und veränderte Anspruchsgruppen auf Mitarbeiterseite machen ein Umdenken bei der HR-Arbeit unausweichlich. Oft sind Führungskräfte überfordert, wenn sie sich allein auf altgediente Führungsmethoden verlassen. Bislang haben Unternehmen ihre Einstellungs- und Beförderungs-entscheidungen vor allem darauf basiert, dass Manager und Mitarbeiter bereits in der Vergangenheit erfolgreich waren. Gesucht wird dennoch – teilweise händeringend – das Potenzial für die Zukunft, die „High Potentials“ und veränderungsfähige selbstinitiative Mitarbeiter.

Die entscheidende Frage ist nun: „Woran messe ich angesichts weiterer anstehender Veränderungen Potenzial?“ Aufgrund der oben gezeigten Entwicklungen ist Potenzial nicht mehr nur von einer formalen Vita oder altgedienten Persönlichkeitsprofilen ablesbar. Denn es gilt, agile Organisationen zu gestalten und nicht die Aufgaben der Vergangenheit neu zu bewältigen. Dementsprechend ist es vor allem die „Lernagilität“, die künftig über die Einschätzung von Potenzial der Kandidaten und Entwicklungspfade entscheiden wird.

Die fünfte und sechste Facette der oben genannten Kriterien von Führungskompetenz, „authentische Vertrauensarbeit“ und die „zyklische Selbstreflexion von Führung“ sind somit eine entscheidende und als Voraussetzung für die weiteren vier Facetten zu sehen. Sie beinhalten die individuelle Lernagilität von Führungskräften, welche in einer Korn Ferry-Studie identifiziert und als Treiber für Profitabilität untersucht wurde. Die Faktoren für „agile Lerner“ und Führungskräfte als Organisations-Entwickler sind:

  • „  Mentale Agilität
  • „  Menschliche Agilität
  • „  Veränderungsagilität
  • „  Ergebnisagilität
  • „  Feedbackkultur

Führungskräfte mit hoher Lernagilität bilden das Gegenstück zu vielen Status-quo-Chefs. Mit dem neuen Fokus der Lernagilität in Unternehmen wird es klassischen Industrien gelingen, mit nahenden disruptiven Technologien und globalen Entwicklungen umzugehen.

Möchten Sie mit uns über das Modell von „Agiler Organisationsentwicklung“ und „Lernagilität“ in den Dialog treten? Dr. Edelgard Vacek freut sich über Ihre Nachricht:

edelgard.vacek@magility.com

Agilität in der Produktentwicklung – nur für Könner oder eine Chance für ungeahnte Möglichkeiten?

von Hanna Müller, Consultant, magility GmbH & Co. KG

Die klassische Produktentwicklung befindet sich massiv im Wandel. Entwicklungszyklen für neue komplexe Produkte werden zunehmend kürzer. Es gilt, sich auf verändernde Rahmenbedingungen und Kundenwünsche jederzeit agil einzustimmen. Auch und insbesondere während des Produktentstehungsprozesses.

Häufig war die Vorgehensweise folgendermaßen: es gibt einen Projektplan mit einem klaren Enddatum. Darin wird regelmäßig kontrolliert, ob alles nach diesem Plan läuft. Am Ende steht dann ein perfektes Produkt. Doch allzu oft geht diese Planung an den dynamischen Marktanforderungen vorbei, gleichzeitig ist der Time to Market zu lang. Das Ergebnis ist schließlich ein Produkt, das in der Zwischenzeit nicht mehr den erwarteten Kundenanforderungen entspricht und somit vom Markt nicht oder nur in sehr begrenztem Ausmaß angenommen wird. Teils jahrelange Entwicklungsarbeit schießt  so am Ziel vorbei.

Wie kann man dem  aktiv entgegengewirken? Agile Methoden und Herangehensweisen ermöglichen, kurzzyklische und stets überprüfbare Entwicklungsschritte umzusetzen und dabei schon während des Entwicklungsprozesses ständig die Kundenperspektive mit im Blick zu behalten. Somit  rückt der Kundedeutlich näher an die Entwicklungsabteilungen. Eine unausweichliche Maßnahme – insbesondere deshalb, weil die Produktentwicklung sich zunehmend während des gesamten Produktentstehungsprozesses mit den wandelnden Ansprüchen der Kunden auseinandersetzen und entsprechend darauf reagieren muss.

Übersicht agiler Prinzipien Methoden Tools

Ursprünglich entstanden in der Softwarebranche erstmals agile Methoden, um die Entwicklungszeit von neuen Produkten zu verkürzen und effizienter zusammen zu arbeiten. Die Methodik des “Scrum” eröffnet interdisziplinären Teams die Möglichkeit effizient, parallel und mit transparenter Dokumentation aller nötigen Schritte zu arbeiten. Die Methodik dient der zielorientierten Steuerung und Rollenwahrnehmung von Teams sowie der konsequenten Integration der Kundensicht in den Entwicklungsprozess. Benötigtes Wissen wird genau dort eingesetzt wo es gerade gebraucht wird. Durch die für alle Beteiligten transparente Abarbeitung einzelner kurzer “Sprints” wird sichergestellt, dass alle relevanten Schritte hin zum fertigen Produkt rechtzeitig unternommen werden.

Die Anwendung von agilen Methoden und Scrum ist nicht nur auf die Softwarebranche begrenzt. Angetrieben durch Kostendruck und stetig komplexer werdende Unternehmensumfelder erkennen zunehmend mehr Unternehmen die Chance durch agile Methoden (bspw. Stand-Ups, User Stories, Backlogs, Burndown Charts, Continous Integration etc.) klare Wettbewerbsvorteile für sich zu generieren. Durch eine erfolgreiche Integration des Agilitätsprinzips in die Unternehmenskultur (transparent, kurzzyklisch, ergebnisorientiert, kooperativ) steigt zudem das gegenseitige Vertrauen der Abteilungen, da diese nun enger miteinander vernetzt sind. Klassisches separiertes Abteilungsdenken gehört damit der Vergangenheit an. Als weiterer positiver Effekt durch die Anwendung agiler Methoden in der Produktentwicklung kann eine intensivere Identifikation des Einzelnen mit dem jeweiligen Arbeitsbereich identifiziert werden – dadurch wird eine ungeahnte Produktivität des Einzelnen und des Teams möglich, die sich in einem kürzeren Entwicklungsprozess mit für den Markt passenden Produkten widerspiegelt. Die agilen Kommunikationsplattformen (bspw. Release Planning, Sprint Planning, Daily Stand-Ups, Sprint Reviews, Retrospektive etc.) unterstützen dabei den interdisziplinären Austausch auf Augenhöhe.

Wir unterstützen Sie gerne dabei  Ihren Produktentstehungsprozess agil zu gestalten und freuen uns über Ihre Nachricht: info@magility.com