Von Dr. Edelgard Vacek, Partnerin magility GmbH & Co. KG
Wenn Unternehmen größere Veränderungen planen, macht sich unter den Mitarbeitenden oft Unruhe breit. Oft resultieren neu entstandene Ängste daraus, dass die Mitarbeiter die Auswirkungen der Veränderungen für sich selbst nicht einschätzen können.
Seit den 2010er Jahren ist eine Umwälzung hinsichtlich der Anforderungen an Mitarbeiter zu beobachten: ein nie da gewesener Anspruch an Flexibilität, welche vor allem die intellektuellen Fähigkeiten betrifft. Erwartet wird von Unternehmensleitungen zunehmend die Fähigkeit von Führungskräften, aber auch vom Großteil der Belegschaft, Veränderungen zu initiieren, um unvorhergesehene Entwicklungen pro-aktiv anzugehen. Dies bedeutet auf verschiedenen Hierarchieebenen ein viel höheres Maß an Antizipation, um Ungewissheit von vornherein zu reduzieren – sei es in Einzelprozessen, im (Multi)-Projektmanagement, Programm Management, in Entwicklungsprozessen, bei Fusionen, beim Schaffen von internationalen Netzwerken etc.
Im Zuge dessen wird eine „agile Grundeinstellung“ immer wichtiger, verknüpft mit Offenheit, Partizipation und internationaler Vernetzung.
Trotz all dieser Umwälzungen in dieser „zweiten Stufe“ von Flexibilität – nach Lean Management und strategischen Allianzen – arbeiten in den Unternehmen aber immer noch „normale“ Menschen mit all ihren Talenten, aber auch dem Anspruch auf ein gewisses Maß an Sicherheit und hilfreichen (Handlungs-)Mustern. Deshalb ist es für Unternehmen mehr denn je wichtig zu wissen, wo die verschiedenen Mitarbeitergruppen stehen, denn nur dann ist Reaktion und Prävention möglich.
Hierfür haben wir eine Methodik entwickelt, welche auf zwei wissenschaftlich erwiesenen Pfeilern basiert, und durch vielfältige Erfahrungen in Veränderungsprozessen untermauert wird:
1. Die meisten Organisationen haben kein Erkenntnisproblem, sie haben ein Umsetzungsproblem!
Dabei sind folgende Aktivitäten und Effekte festzustellen:
a) Energie reinstecken, viel Bewegung, keine Veränderung
b) Energie reinstecken, viel Bewegung, Veränderung, Rückfall
c) Energie reinstecken, viel Bewegung, Veränderung, neues Muster, nachhaltige Veränderung, neue Stabilität
d) Energie reinstecken, viel Bewegung vieler verschiedener Beteiligter in Netzwerken, neue anpassungsfähige Muster, nachhaltige Veränderungskultur, Sicherheitsgefühl trotz Volatilität.
Wir sehen verstärkt den Bedarf für d) und stärken mit unseren Ansätzen diesen Effekt.
2. Alle Change-Ansätze, welche die sogenannten „bösen Widerstände“ bearbeiten wollen, greifen zu kurz.
Befindlichkeiten alleine sind nicht dafür verantwortlich, dass Veränderungen scheitern. Vielmehr basiert Unternehmenstransformation auf
- der Veränderung der Verhaltensweisen der Führungskräfte als Basis für Verhaltensänderung der Mitarbeiter
- neuen Ansätzen von Transparenz weil „Knowledge Worker“ (Peter Drucker) und differenziert Denkende (Generation 50+, Generationen X und Y) den Anspruch haben, einen Überblick zu gewinnen und verstanden werden wollen
- dem Nutzen von Talenten für die Schaffung von Transformationskulturen, bis hin zum individuellen Fit zwischen Unternehmensstrategie und Individueller Personalentwicklung.
- dem alltäglichen Beweis, dass die Forderung von täglicher individueller Weiterentwicklung durch echtes Organisationales Lernen untermauert und gefördert wird.
- der unternehmerischen Erkenntnis, dass – wenn etwas nicht funktioniert – nicht ein Mehr des GLEICHEN hilft, sondern etwas anderes (Prozessmusterwechsel
Das von uns entwickelte Managing Radar lenkt den Blick weg von reinen Hemmnissen und Widerständen, hin zu den unternehmerischen Ressourcen.
Durch den Einsatz des Managing Radars laufen die Projekte
- glatter, schneller, kreativer und mit weniger Kosten
- mit mehr Spaß und Innovation
- mit Erleichterung für Projektleiter und Multiprojektmanager
- transparenter für Auftraggeber und Steuerungsgremien
Managing Radar ermöglicht
- quantitative und qualitative Foki
- eine einfache praktische Anwendung
- eine Synopsis aus Items, Fragebogen, Graphik und Weiterentwicklungsfeldern
- sofort hohe Akzeptanz im Unternehmen
- einen motivierenden Kreislauf über Hierarchien, Netzwerke und Unternehmensbereiche hinweg.
In Transformations-Circles mit den Befragten werden
- Gemeinsamkeiten beobachtet und gestärkt,
- die auffälligsten Abweichungen aufgezeigt,
- die stärksten Entwicklungsfelder diskutiert,
- Schwerpunkte von Interessengruppen identifiziert und
- Unterstützende Kräfte für den Transformationsprozess kanalisiert.
Geeignete Zeitpunkte für den Einsatz des Managing Radar
- vor Beginn eines Projektes zur ersten Risikoabschätzung
- zu Beginn eines Projektes
- bei wesentlichen Meilensteinen
- bei Stillstand im Projekt
- bei massiven Irritationen im Projekt oder zur Überprüfung von Interventionen in zirkulären Veränderungsprozess
Wir alle sind in einer neuen Stufe von Flexibilisierung angekommen. Darum ist es genau jetzt richtig für:
Change the way to change! Change agile!
Feedback und Anregungen zum Thema Managing Radar nehmen wir gerne entgegen, kontaktieren Sie uns unter: info@magility.com
