Agile Gebäude – Anforderungen an den Industriebau der Zukunft

von Dr. Michael W. Müller, Geschäftsführender Partner magility GmbH & Co. KG

 

Die klassischen Rahmenbedingungen für eine Gestaltung von Industriebauten waren Schutz vor Umwelteinflüssen, Fertigungsabläufe, logistische Materialflussprozesse, Informationsflüsse und Kosten. Um in der Zukunft als Industriebauplaner möglichst alle Potentiale für einen optimalen Kundennutzen zu heben, müssen auch unternehmensspezifische Werte und Visionen, Strategien und Ziele, Marken und Menschen sowie flexible Organisations- und Arbeitsmodelle mit beachtet werden. Zusätzlich treten bei Industriebauten Flexibilität, Agilität und Wandlungsfähigkeit sowie Lebenszykluskosten verstärkt in den Vordergrund.

Der Industriebau der Zukunft jedoch muss ein agiles System sein, denn ständiger Wandel in den Nutzungen zieht den ständigen Wandel in den Baustrukturen und der Haustechnik nach sich.

Folgende Anforderungen an den Industriebau wurden von magility im Rahmen einer Studie für die Automobilindustrie allokiert:

  • Weitere Steigerung der Nutzungsfunktionalität von Gebäuden, Haustechnik und Infrastruktur
  • Kontinuierliche Verbesserung der Prozessorientierung von Industriebauten bezüglich Personalfluss, Materialfluss, Informationsfluss, Medien und Sicherheit
  • Förderung des Informations- und Wissensaustausches zwischen Mitarbeitenden durch Kommunikation fördernde Architektur.
  • Attraktivierung der individuellen Arbeitsplätze zur Gewinnung und Bindung von hoch qualifizierten Mitarbeitenden
  • Steigerung der Integrationsfähigkeit von firmenexternen Kooperationspartnern durch adäquate Raumstrukturen.
  • Förderung der öffentlichen Kommunikation der unternehmsspezifischen Markenwerte und der Corporate Identity durch „Corporate Architecture“
  • Erhöhung der Flexibilität in der Gebäudenutzung für sich schnell verändernde Nutzeranforderungen
  • Stärkung der Adaptionsfähigkeit von Industriebauten für zukünftig steigende Komplexitätsgrade neuer technischer Einrichtungen, Betriebsmittel und IT.
  • Verstärkung der Wandlungsfähigkeit des Gebäudes für größere Veränderungen in der Nutzung.
  • Weitergehende Standardisierung der Bau- und Gebäudetechnik zur Erzielung von Kosten- und Skaleneffekten in Planung, Bau und Betrieb.
  • Durchgängige digitale Prozesskette für Planung, Bau und Betrieb
  • Deutliche Verbesserung der Gesamtkostenanteile des Industriebaus pro produziertem Fahrzeug durch Optimierung der „Total Cost of Ownership“.

Diese äußeren Anforderungen an den Industriebau stellen im Umkehrschluss auch die inneren Schlüsselerfolgsfaktoren eines Industriebaus aus Sicht der Automobilindustrie dar.

Ein Industriebau wurde in der Vergangenheit, und wird auch heute noch oft, ausschließlich als Objekt gesehen und mit statischen und visuellen Begriffen beschrieben, bewertet und diskutiert. Industriebauarchitektur hat jedoch ihren praktischen Nutzeneffekt nicht nur durch die äußere Erscheinung, sondern hat ihn im Besonderen im Inneren auf der Ebene der flexiblen aktiven Raumnutzung und auf der agil prozessualen und menschlichen Funktionsebene der Gebäudenutzer. Der Industriebauplaner strukturiert im Planungsprozess das Standortnetzwerk, den Einzelstandort, das Grundstück, das Gebäude und die Flächen. Er schafft damit eine großflächige Raumordnung, in der Menschen prozessorientiert und agil im Netzwerk arbeiten können. Industriebau definiert somit unmittelbar das äußere Umfeld für die soziale Interaktion aller Mitarbeitenden.

Trotz der ständigen Verbesserung von technischen und mobilen Kommunikationsmitteln wird der Bedarf an persönlicher direkter Kommunikation immer wichtiger. Kreativität, Produktinnovationen, agile Prozesse und Netzwerke werden immer wichtiger, um sich im Wettbewerb zu differenzieren. Hierfür soll durch den Industriebau eine zielführende räumliche Umgebung geschaffen werden, damit zwischen den richtigen Personen zur richtigen Zeit am richtigen Ort eine direkte persönliche Kommunikation stattfinden kann. Mit Programming, einem systematischen Analyse- und Planungswerkzeug des Industriebaus, das in den ersten Phasen des Gebäudeentstehungsprozesses eingesetzt wird, können die betrieblich notwendigen Kommunikationsprozesse bereits zu einem frühen Zeitpunkt erfasst, verbessert und abgesichert werden.

Das agile Management von Information und Wissen, das kooperative Sozialverhalten aller Beteiligten, unterstützt durch menschengerechte, funktionale, kommunikations- und prozessfördernde Industriebauarchitektur, ist auch zukünftig ein sich weiter verstärkender kritischer Erfolgsfaktor der hochdynamischen globalen Automobilindustrie.

 

für Feedback und Fragen wenden Sie sich gerne an uns: info@magility.com

Supply Chain Agility – Strategische Neuausrichtung der Einkaufsfunktion

Von Roland Schwientek, Partner magility GmbH & Co. KG

 

Supply Chain Agilität – was ist das und wozu ist sie wichtig?

 

Agilität ist häufig das Geheimnis und meist der zentrale Erfolgsfaktor stark wachsender und wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen. Sie verbindet operative Flexibilität mit strategischem Weitblick.

 

Supply Chain Agility (SCA) steht für die ständige Veränderungsbereitschaft und Anpassungsdynamik in einem sich rasch verändernden wirtschaftlichen und politischen Lieferanten-Marktumfeld.

Kurzfristig wirkt sie operativ u.a. auf das Qualitätsmanagement, die Lieferantensteuerung und den Bestell- und Abrufprozess. Mittel- und langfristig gewährleistet SCA  eine vorausschauende, pro-aktive Gestaltung neuer Handlungsfelder. Strategisch designed SCA  z.B. neue Antworten auf  Lieferantenauswahl- und Entwicklung, In- und Outsourcingoptionen sowie neue Beschaffungsmärkte und Technologien.

Damit hält man mit SCA den Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung der gesamten Supply Chain Performance in den Händen. Insbesondere die  ständig neuen Veränderungen und Herausforderungen z.B. durch politische Entwicklungen in relevanten Beschaffungsmärkten (u.a. derzeit Russland, Ukraine oder Naher Osten) sowie wirtschaftlich volatile Entwicklungen (u.a. Rohstoffpreise, Energiepreise, Währungsschankungen) erfordern ein rasches und wirksames Reagieren zum gezielten Abschöpfen von kurzfristigen Opportunitäten und dem gezielten Managen von größeren Risiken.

 

Erste Schritte im Supply Chain Management wurden  bereits häufig eingeleitet:

  • Effektive und schlanke Lieferantenstruktur (Lieferantenpyramiden)
  • Professionelles Lieferantenmanagement (Auswahl, Bewertung, Entwicklung)
  • Wirksame Wettbewerbshebel im Lieferantenmarkt
  • Fehlerfreie Teile-/Warenlieferung und effizienter Logistikprozess
  • Standardisierte Beschaffungsprozesse und umfassende Datentransparenz

 

Diese ersten Schritte sollten aber in Richtung Supply Chain Agility erweitert werden, u.a.:

 

  • Strategischer langfristiger Plan für Rohstoffe und Schlüsselmaterialien
  • Risiko Assessment für die bestehende Lieferantenbasis und ausgewählte Beschaffungsländer
  • Pro-aktive regelmäßige Kommunikation mit A-Lieferanten zu Liefer-, Qualitäts-, Preisthemen
  • Gemeinsame Initiativen zur Kostensenkung
  • Assessment neuer Liefermärkte und neuer Lieferanten

 

Ausblick Supply Chain Agility – wohin führt sie uns? 

Die Transformation von klassischem Supply Chain Management zu Supply Chain Agility führt in aller Regel zu folgenden Konsequenzen:

  • Das Managen von komplexen, effizienten Wertschöpfungsketten dominiert das Handling von einzelnen Teilen und Waren
  • Die Marktvolatilitäten bleiben – auch nach der Finanzkrise – und erfordern eine schnelle Reaktionsfähigkeit der Geschäftsführung,  im Einkauf und in der Materialwirtschaft
  • Szenarien und Risikobewertungen sind selbstverständlicher Teil des Supply Chain Managements
  • Pro-aktive Handlungsoptionen sind stetig abrufbar und rasch einsetzbar
  • Strategische Ausrichtungen – u.a. die Einkaufsstrategie – sind  anpassungsfähig an neue, unerwartete Entwicklungen
  • Die verantwortliche Mannschaft ist jederzeit in der Lage, schnell überzeugende Lösungen zu finden, neue Wege einzuschlagen und sie auch erfolgreich zu gehen

 

Wir stehen Ihnen gerne beratend zur Seite damit Sie das „next level of Supply Chain performance“ erreichen! 

Kontaktieren Sie uns unter: info@magility.com

 

Agilität und Change: Aufbau von Transformationskompetenz

Von Dr. Edelgard Vacek, Partnerin magility GmbH & Co. KG

 

Wenn Unternehmen größere Veränderungen planen, macht sich unter den Mitarbeitenden oft Unruhe breit. Oft resultieren neu entstandene Ängste daraus, dass die Mitarbeiter die Auswirkungen der Veränderungen für sich selbst nicht einschätzen können.

Seit den 2010er Jahren ist eine Umwälzung hinsichtlich der Anforderungen an Mitarbeiter zu beobachten: ein nie da gewesener Anspruch an Flexibilität, welche vor allem die intellektuellen Fähigkeiten betrifft. Erwartet wird von Unternehmensleitungen zunehmend die Fähigkeit von Führungskräften, aber auch vom Großteil der Belegschaft, Veränderungen zu initiieren, um unvorhergesehene Entwicklungen pro-aktiv anzugehen. Dies bedeutet auf verschiedenen Hierarchieebenen ein viel höheres Maß an Antizipation, um Ungewissheit von vornherein zu reduzieren – sei es in Einzelprozessen, im (Multi)-Projektmanagement, Programm Management, in Entwicklungsprozessen, bei Fusionen, beim Schaffen von internationalen Netzwerken etc.

Im Zuge dessen wird eine „agile Grundeinstellung“ immer wichtiger, verknüpft mit Offenheit, Partizipation und internationaler Vernetzung.

 

Trotz all dieser Umwälzungen in dieser „zweiten Stufe“ von Flexibilität – nach Lean Management und strategischen Allianzen –  arbeiten in den Unternehmen aber immer noch „normale“ Menschen mit all ihren Talenten, aber auch dem Anspruch auf ein gewisses Maß an Sicherheit und hilfreichen (Handlungs-)Mustern. Deshalb ist es für Unternehmen mehr denn je wichtig zu wissen, wo die verschiedenen Mitarbeitergruppen stehen, denn nur dann ist Reaktion und Prävention möglich.

 

Hierfür haben wir eine Methodik entwickelt, welche auf zwei wissenschaftlich erwiesenen Pfeilern basiert, und durch vielfältige Erfahrungen in Veränderungsprozessen untermauert wird:

 

1. Die meisten Organisationen haben kein Erkenntnisproblem, sie haben ein Umsetzungsproblem!

Dabei sind folgende Aktivitäten und Effekte festzustellen:

a) Energie reinstecken, viel Bewegung, keine Veränderung

b) Energie reinstecken, viel Bewegung, Veränderung, Rückfall

c) Energie reinstecken, viel Bewegung, Veränderung, neues Muster, nachhaltige Veränderung, neue Stabilität

d) Energie reinstecken, viel Bewegung vieler verschiedener Beteiligter in Netzwerken, neue anpassungsfähige Muster, nachhaltige Veränderungskultur, Sicherheitsgefühl trotz Volatilität.

Wir sehen verstärkt den Bedarf für d) und stärken mit unseren Ansätzen diesen Effekt.

 

2. Alle Change-Ansätze, welche die sogenannten „bösen Widerstände“ bearbeiten wollen, greifen zu kurz.

Befindlichkeiten alleine sind nicht dafür verantwortlich, dass Veränderungen scheitern. Vielmehr basiert Unternehmenstransformation auf

  • der Veränderung der Verhaltensweisen der Führungskräfte als Basis für Verhaltensänderung der Mitarbeiter
  • neuen Ansätzen von Transparenz weil „Knowledge Worker“ (Peter Drucker) und differenziert Denkende (Generation 50+, Generationen X und Y) den Anspruch haben, einen Überblick zu gewinnen und verstanden werden wollen
  • dem Nutzen von Talenten für die Schaffung von Transformationskulturen, bis hin zum individuellen Fit zwischen Unternehmensstrategie und Individueller Personalentwicklung.
  • dem alltäglichen Beweis, dass die Forderung von täglicher individueller Weiterentwicklung durch echtes Organisationales Lernen untermauert und gefördert wird.
  • der unternehmerischen Erkenntnis, dass – wenn etwas nicht funktioniert – nicht ein Mehr des GLEICHEN hilft, sondern etwas anderes (Prozessmusterwechsel

 

Das von uns entwickelte Managing Radar lenkt den Blick weg von reinen Hemmnissen und Widerständen, hin zu den unternehmerischen Ressourcen.

Durch den Einsatz des Radars laufen die Projekte

  • glatter, schneller, kreativer und mit weniger Kosten
  • mit mehr Spaß und Innovation
  • mit Erleichterung für Projektleiter und Multiprojektmanager
  • transparenter für Auftraggeber und Steuerungsgremien

 

Es ermöglicht

  • quantitative und qualitative Foki
  • eine einfache praktische Anwendung
  • eine Synopsis aus Items, Fragebogen, Graphik und Weiterentwicklungsfeldern
  • sofort hohe Akzeptanz im Unternehmen
  • einen motivierenden Kreislauf über Hierarchien, Netzwerke und Unternehmensbereiche hinweg.

 

In Transformations-Circles mit den Befragten werden

  • Gemeinsamkeiten beobachtet und gestärkt,
  • die auffälligsten Abweichungen aufgezeigt,
  • die stärksten Entwicklungsfelder diskutiert,
  • Schwerpunkte von Interessengruppen identifiziert und
  • Unterstützende Kräfte für den Transformationsprozess kanalisiert.

 

Geeignete Zeitpunkte für den Einsatz des Radars sind:

  • vor Beginn eines Projektes zur ersten Risikoabschätzung
  • zu Beginn eines Projektes
  • bei wesentlichen Meilensteinen
  • bei Stillstand im Projekt
  • bei massiven Irritationen im Projekt oder zur Überprüfung von Interventionen in zirkulären Veränderungsprozess

 

Wir alle sind in einer neuen Stufe von Flexibilisierung angekommen. Darum ist es genau jetzt richtig für:

Change the way to change! Change agile!

 

Weitere Informationen zu agilem Transformationsmanagement finden Sie hier

Feedback und Anregungen nehmen wir gerne entgegen, kontaktieren Sie uns unter: edelgard.vacek@magility.com

Agilität durch Open Innovation

Von Dr. Michael W. Müller, Partner und Geschäftsführer magility GmbH & Co. KG
Unternehmerische Agilität wird vor allem durch Produkt-, Service- und Prozessinnovationen getragen.
Open Innovation ist eine neue Methode im Innovationsmanagement zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Hierbei werden unternehmensexterne Wissensquellen aktiv genutzt. Open Innovation fördert die Öffnung des Innovationsprozesses von Unternehmen und damit die aktive Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des eigenen firmeninternen Innovationspotentials. Der Begriff Open Innovation ist zurückzuführen auf Henry Chesbrough (Haas School of Business/University of California, Berkeley, http://www.openinnovation.net). Es gibt derzeit unterschiedliche Ansätze Open Innovation in der Praxis zu operationalisieren. Die Methode bietet viel Potential die Agilität in der Produkt- und Serviceentwicklung zu steigern, Entwicklungszeiten zu verkürzen und letztendlich den finanziellen Erfolg zu steigern.
Ergänzend zu aktueller Literatur schlagen wir folgende Handlungsempfehlungen zur Erreichung von Agilität durch Open Innovation vor:
  1. Lieferanten-Innovationstage einführen, bei denen Lieferanten Beiträge zur Produkt- und Prozessverbesserung interdisziplinär diskutieren und einbringen können.
  2. Kunden aktiv in frühe Innovationsphasen einbeziehen. Dabei sind die Freiräume der Vorentwicklung für kun­denspezifische Innovationen zu nutzen. Visionäre User, Lead User, Meinungsführer sind dabei zu bevorzugen. Eine externe Moderation erhöht die Objektivität und Akzeptanz durch die Kunden.
  3. Innovationsnetzwerke entwickeln und aktiv bearbeiten. Hier werden systematisch Innovationsnetzwerke auf Basis von definierten Suchfeldern entwickelt.
  4. In der Masse liegt die Intelligenz: „Given enough eye­balls, all bugs are shallow“. Externe Innovationsplattfor­men wie http://www.innocentive.com aktiv nutzen. Hierbei müssen die Probleme zerlegt und veröffentlicht werden. Das ITEM-HSG begleitet derzeit die Schweizer Innovationsplattform Atizo (https://www.atizo.com )
  5. Innovationstage einführen mit systematischem ex­ternen Input.
  6. Knowledge Broker aktiv nutzen. Geeignet sind Hightech-Institute wie Fraunhofer, sowie Engineering Unternehmen.
  7. Den Ort der Innovation messen und Vorgaben ma­chen bezüglich externen Impulsen. Bei Procter & Gamble müssen mehr als 50 Prozent aller Innova­tion von externen Partnern stammen.
  8. Verankerung im Firmenleitbild: Der Open-Innovation-Mindset muss explizit in den Werten und dem Leitbild der Firma verankert sein und gelebt werden.
  9. Diversität und gesteuerte Fluktuation fördern. Bei Nestlé werden neue Mitarbeiter die ersten zwölf Monate als besonders wertvoll angesehen, da sie noch nicht betriebsblind sind und externe Impulse einbringen. Bei Goldman Sachs fördert dies der Chief Learning Officer und fragt dies systematisch ab. Nicht-Industrieexperten sind bevorzugt einzu­stellen.
  10. Das Top-Management muss die Open-Innovation­ Philosophie vorleben. Die meisten Unternehmen geben bereits vor, dass die Mitglieder Unternehmensleitung eine Mindestanzahl an Tagen direkt beim Kunden verbringen müssen. Bei Nokia muss das oberste Management eine bestimmte Anzahl von Tagen in Trendsetter-Communities verbringen.

Wichtig ist jedoch eine genaue Analyse der Unter­nehmensstrategie und des einzelnen Geschäftes. Nur wer nachhaltige Werte für Kunden schafft, innoviert kommerziell erfolgreich. Ansonsten entsteht nur eine große ideologisierte User-Community, wie bei zahlreichen Open-Source-Projekten bereits geschehen, aber wenig Profit für das eigene Unternehmen. Innovationsprozes­se müssen daher sorgfältig betrachtet werden auf ihre Eignung zur Öffnung. Der kulturelle Mehrgewinn von agilen offenen, veränderungsfähigen Mitarbeitern schlägt sich hierbei in den allermeisten Fällen positiv nieder und fördert den Innova­tions- und Unternehmenserfolg.

Trends zur Zukunft von Agilität und HR bis 2020

 

Von Dr. Michael W. Müller, Partner und Geschäftsführer magility GmbH & Co. KG

 

Die weltweit zunehmende Ressourcenknappheit betrifft nicht nur Rohstoffe, fossile Energien, Boden und Wasser, auch qualifizierte und motivierte Menschen werden zunehmend knapper. Personalmanagement steht heute als Sammelbegriff für Aufgaben, die Kompetenzmanagement, Personalplanung, -entwicklung, -führung und -verwaltung umfassen. Das artikulierte Ziel des Personalmanagements ist es, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch optimale Mitarbeiterbeschaffung und -zufriedenheit zu stärken. Personalmanagement hat die wesentliche Aufgabe, Mitarbeitende den Unternehmenszielen und -strategien entsprechend auszuwählen, einzusetzen, zu motivieren und zu fördern. Dies setzt eine langfristige und nachhaltige Personalplanung sowie eine fördernde Werte- und Unternehmenskultur voraus. Personalmanagement ist daher schon heute nicht nur Aufgabe des HR-Bereiches, sondern wird von den Führungskräften aktiv mitdefiniert, ausgestaltet und umgesetzt. HR soll dabei die organisatorischen und prozessualen Rahmenbedingungen für optimales Personalmanagement schaffen. Wie wird sich die Arbeitsverteilung im Rahmen des Personalmanagement in der Zukunft bis 2020 entwickeln und welchen Trends wird der HR-Bereich ausgesetzt sein?

 

Hochagile und internationale Firmen, wie z.B. Google, gestalten schon heute ihre innovativen Geschäftsmodelle zunehmend nach volkswirtschaftlichen Kriterien aus und prägen gleichzeitig technologische Megatrends. Die Schlüsselerfolgsfaktoren der Economy 2020 sind: Globale Wertschöpfungsnetzwerke, Top Infrastrukturen, eindeutige Governance Systeme, exzellent ausgebildete und motivierte Menschen, ein hervorragender Kapitalstock, schneller Zugriff auf Ressourcen und Informationen, agile Forschungs- und Innovationsstrukturen sowie ein funktionierendes Geld- und Finanzsystem.

Die ab 2020 beherrschenden technologischen Kompetenzen werden Digitalisierung, Big Data Management, Artificial Intelligence, Robotics incl. Autonomen Fahren, Nanotechnologie, Biotechnologie incl. Gentechnik und Bioinformatik, Humanmedizin und Pharmazie incl. Medizingerätetechnik, Neurowissenschaften, Energie Management, Umweltschutz Systeme, mobile Internet Netzwerke und Applikationen, Computing und  Digitale Produktion im Sinne von Industrie 4.0.

Auch zukünftig erfolgreiche Firmen müssen sich daher mit ihren jeweiligen Geschäftsmodellen, Produkten und Services an diese Trends anpassen. Die globale Antizipation dieser agilen Geschäftsmodelle und Technologien sowie die Umsetzung in organisatorische und individuelle Kompetenzen wird die zentrale Aufgabe von HR in der Zukunft sein. Unternehmensentwicklung und Kompetenzentwicklung stehen bei HR damit zukünftig mit im Fokus.

HR muss hierzu in unterschiedlichen Aktionsebenen proaktiv und agil handeln um die Erreichung der unternehmerischen Ziele abzusichern. Leadership, Kultur, Strategie, Prozesse, Organisation, Kompetenzen sind die Instrumente – die Mitarbeitenden stehen dabei im Mittelpunkt.

HR ist somit der Verantwortungsträger für die nachhaltige Gestaltung von Unternehmensveränderungen durch ganzheitliche Kompetenztransformation. HR muss Change Initiativen und Projekte beherrschen, Organisationen und Abläufe optimieren, Führung gestalten und Mitarbeitende befähigen.

Deshalb wird das Aufgabenfeld von HR in 2020 im Schwerpunkt folgende Themen umfassen: Entwicklung und Implementierung von agilen Business Models, Gestaltung und Einführung von Kompetenz fokussierten Führungs- und Steuerungssystemen, Steuerung von betrieblichen und unternehmensübergreifenden Kompetenzportfolien, strategische internationale Personalentwicklung, Steuerung der Organisations- und Prozessentwicklung sowie Transformationsmanagement. HR wird damit zentraler Teil des Top Managements.

Die besonderen Stärken von HR in diesem Kontext werden sein: Kombination von Business Model Innovation und Kompetenzentwicklung, agile Transformations- und Change-Begleitung; Kombination von Branchen-Erfahrung als Führungskraft, als Berater und als Coach/Trainer; Sozialkompetenz und interkulturelle Adaptionsfähigkeit.

HR ist aber nicht nur der firmeninterne Enabler für ein einzelnes Unternehmen, HR muss alle Stakeholder in diesen Transformationsprozess integrieren und auch außerhalb des Unternehmens das Netzwerk steuern.

Damit HR diese Rolle zukünftig authentisch wahrnehmen kann muss HR auch selbst seine Führungs- und Management Qualität steigern, die richtigen HR-Talente an Bord bekommen und sich selbst frühzeitig einem nachhaltigen HR Change- und Transformationsprozess aussetzen.